<del id="sq6gu"></del>
JIANYE MAGAZINE
嚼得菜根者，則百事可為
語出明代“還初道人”洪應明流傳之作《菜根譚》“性定菜根香”。《菜根譚》集處世智慧與它所衍生的中國式人文激勵之大成，給了很多仁人志士以壯志凌云和世事練達的啟發。
萬味皆由根處發，“厚培其根，其味乃厚”。沒有多少人能夠滿足一碟菜根，但菜根味寡，嚼其至香時，心境至高。靜下心把不易的、苦的事情做好了，所有的事情都可以從容應對。
光陰的故事
建業淡定、穩健的氣質或可說和一部書有關。
越樸素的道理越深刻。這部被讀了二十多年、多處被注解的《菜根譚》是胡葆森的案頭書，它卻影響了建業二十年。在這本案頭書上，幾乎每頁都有用鋼筆畫出的句子，句子旁邊是短小的讀書心得。
我們很難確切地評估創始人對于企業的影響，然而這種影響力甚至超過我們的想象，胡葆森之于建業，就如同喬布斯之于蘋果，柳傳志之于聯想，王石之于萬科。二十年的企業實踐和對規律的探求，驗證著個人的思考和累積的文化對企業定位的深遠影響。建業在逐漸走向通往成功路上的同時，也收獲著遵循規律帶給企業特別的回報。
慎始善終
古人云：“善始善終”。從“善”到“慎”，更代表一種審慎和更有把握的人生態度。
凡事不要輕易開頭。必須認為有能力做到最好的時候才開始；而一旦開始，就要全力以赴做到最好。要認真梳理自己的資源和核心競爭力，權衡自己選擇可能導致的各種后果，才能抉擇一件事情；一旦選定，就要堅持下去。
光陰的故事
上世紀九十年代，和一些房地產企業快速攻城略地相比，建業的第一個十年走得審慎——思考和準備占去了多半時間。1998年，建業在面臨三種選擇①之中選擇了省域化發展戰略。建業人沒有輕易啟動戰略——戰略實施之前，對人才、資金、品牌、客戶、管理等五大資源進行了認真的思考、梳理和準備。始于2002年全面啟動的省域化發展戰略，是建業順應中國城市化浪潮的一大創舉。
面對河南較低的城市化率和戰略推進過程中遇到的困難，2005年前后，建業模式備受公司內外質疑。那些躬耕于早期布局項目的總經理，在遇到重重險阻之時，在想要逃離的片刻，是什么留住了他們的腳步？
正是“慎始善終”信念的激勵！經歷了種種考驗和誘惑，基于對“根植中原，造福百姓”核心價值觀的堅守和資源控制能力的信心，建業人矢志不渝地走下去。
①1998年，建業面臨三種選擇：第一，走出河南，到京滬深穗等一線城市去發展；第二，固守鄭州不動，提高市場占有量；第三，根植中原，向下布局的“省域化發展戰略”。
深秋心態
在某些時刻，心態關系存亡。
企業家要保持一個深秋的心態，因為深秋溫度比之夏天的溫度，會覺得涼爽；比之冬天的溫度，會覺得溫暖。在行業火熱、膨脹的時候，需要冷靜、慎行；在行業低谷、“冬天”的時候，需要充滿信心和期待。從規律的角度，深秋心態就是平常心，平常心是做好事情的基礎所在。
光陰的故事
2008年，中國房地產行業下行，而2007年卻處于“牛市”。在忽冷忽熱、大開大合的過山車般的經歷中，很多企業難以自控。市場的波動，如亢奮、理性回歸，在未來還可能再次降臨，這也是規律使然。身處這一領域，保持平常心，正是這個過程中最值得重視的心態。
重要時刻，胡葆森董事長撰文《向農民學生存的智慧》，號召建業人乃至全行業向農民學習“腳踏實地、安分守己、心態平和”的良好品格，在“冬天”到來的時候，不喪失信心；在“夏天”的時候，不冒進沖動，將心態調整到“20℃”的深秋溫度，指導企業在困難面前堅持到底。
企業之于社會，如同大樹之于土壤
企業的發展規律蘊藏在萬物中。
從生態角度講，任何生命都是有周期的。一個企業的生命周期的完成過程，是從社會索取資源以發展自己，再以一定方式回報社會，讓社會擁有更多的財富，進而再從社會取得更多的資源進行新一輪的發展。
如果只索取不回報，社會不能正常發展，企業的生命周期就不能延續。企業的一切行為都是生命周期里應該做的事情，比如納稅、捐贈等。如果一味地從道德層面來解釋企業的這些行為，就說明還沒有真正認識企業發展的規律。
光陰的故事
建業的盛名，始于1994年。這一年，在“比建業有實力的企業不懂足球、懂足球的企業又缺乏實力”的情況下，使命和擔當，讓成立不久、實力欠佳的建業毅然買下河南足球。至今，建業為河南足球②事業累計投入了近10億元人民幣，與此同時，足球也給建業帶來了意想不到的增值與回報。
大約在2000年前后，“河南建業”這個品牌已逐漸成為“河南地產”的代言者之時，面對低迷的中國足球現狀，主張放棄的聲音甚囂塵上。而此時，建業更加堅定了自己的腳步，之后，建業足球承載的鮮明的社會使命使得建業贏得了足夠的尊重——社會各界對建業投注了更多的關切和支持，建業因此獲取了更多的發展空間和機會。
②河南建業足球俱樂部作為中國自1994年足球職業化改革以來唯一由民營企業全資投資、從未更名的足球俱樂部，也是中超陣營中唯一擁有專屬球場的俱樂部，建業足球已成為中原兒女的精神旗幟。
守信用 負責任 走正道 務正業
中國人向來看重“仁、義、禮、智、信”。
從哲學和規律的角度認識誠信的作用令人豁然開朗。講誠信，就能獲得更多的資源，從而贏取更大的生存空間；不講誠信，就會失去理解和支持。這也是規律的作用。
光陰的故事
1993年6月18日，建業刊登跨版廣告，推出金水花園“十年還本”銷售政策。2003年7月20日，建業舉辦“十年還本”承諾兌現活動。
“十年前，我沒有將這件事放在心上，因為在那樣的市場環境消費者只要不身陷欺詐泥潭就很幸運了。十年后，2003年的7月20號，拿到支票，我真的開始認真地來審視這個企業了。”業主王珊女士說，“建業能做到十年守一諾，確實難能可貴。”
只有文化的，才是經典的
2001年，建業在總結成長歷程時如此感悟。回顧二十年的發展歷程，建業將企業的使命與社會文明的進步緊密地聯系在一起，矢志為此奮斗不息！中原是中華文明的發祥地，在這塊文化厚土上，建業繼承了其堅毅、厚重、大氣和執著的地域文化品格，并通過堅守獲取了深厚的營養，形成了獨特的生存文化和產品文化。
二十年來，建業與社會的交流始終用文化進行傳遞，相互表達著信賴與理解。
光陰的故事
2001年，建業成立中原第一家客戶俱樂部“建業會”，立足在客戶中傳播文化藝術及居住文明；2004年至2010年，“中原崛起與民營經濟”系列論壇走遍河南，在河南的中小企業中傳播商業文明；而“建業電影周”、“建業文化節”、“建業小劇場”、“建業合家歡全省聯展”、《建業》、《建業生活》等文化品牌帶領著建業走向自我完善的路途上，更推動一個區域文化的復興和崛起。
對于文化的重視與傳播，可以追溯到建業成立之初。1993年夏，金水花園首期破土動工之際，建業舉行企業文化展示大型活動——“金水花園之夜”，邀請中央交響樂團與中央合唱團聯袂在省人民會堂舉行大型交響音樂會專場演出，在社會上傳為美談。
智者無怨
一個經常抱怨的人很難想象是一位智者，而智慧的人必定是一位檢討主義者。對于普通人而言，當結果與意愿不符時，反思自身的原因遠比試圖找任何借口顯得睿智。如能“每日三省吾身”，則更容易求得自身的不斷完善。
光陰的故事
“反思情結”一直伴隨著建業的成功與發展。在地產的新格局中，面對開發模式和管理模式的局限以及企業發展規模帶來的發展新課題，建業開始審視的不再是細枝末節，而是合理的變革和快速的資源整合。
2000年10月，鄭州秋季房地產展示展銷會上，建業打出“建業反思日”主題，并發表了“建業需要反思”的公開信，在業界激起波瀾。
2010年，“18年·18城 建業在傾聽”活動，又為建業人提供了反思、傾聽、變革、顛覆的機緣。
知大者遠者，不拘泥于小者近者
淵源自《左傳·三十一年》——“吾聞君子務知大者遠者，小人務知小者近者”。2002年，建業十年之際，胡葆森在《身約者智廣》中，首次提出“知大者遠者，不拘泥于小者近者”，意即當你有長遠的目標時，不要被當前的短期因素所影響。其中蘊涵的深意構筑了建業的哲學思想基石，并在企業群體中產生了深遠的回響。
光陰的故事
2008年，美國房地產次級信貸危機引發的金融危機席卷全球，中國房地產行業的“冬天”不期而至，面臨著“崩盤”的擔憂。面對整個房地產行業的困境，很多企業都在產品和服務上做“減法”，建業卻在做著特別的“加法”——全員動員，精心籌劃，挑燈夜戰，推出了建業“琢玉行動” 計劃。
全體建業人懷著對客戶的真誠和責任，針對過去16年已經交付使用和正在建設的42個社區項目，歷時73天，共收集了671個問題及建議，制訂了百日解決方案，嚴令各分支機構在百天內將大部分問題予以解決，為客戶提供沒有瑕疵的產品和服務。此項著眼于長遠的舉措贏得了客戶的贊賞和公眾更深的信賴。
能大事小，爭上處下
古訓告訴我們“能大事小，爭上處下”，意即我有做大事的能力，但仍甘于做好小事；有高遠的志向，但永遠要放低姿態。歐洲哲學家培根的名言印證了這種辯證關系：當需求超過能力時，即使你是一只大象、一個戰神，你也是個弱者。總是做力不從心的事，你將永遠是一個弱者。
光陰的故事
2006年10月14日，忍辱負重堅守了十三年的建業足球沖超成功。2009年10月31日，建業足球勇奪2009年中超聯賽季軍，并獲得2010年亞洲足球俱樂部冠軍聯賽資格。這兩件事皆成為河南當年的大事件。
為什么2006年才沖超？作為一個民營企業，必須考慮合理的資源配置。在企業創立之初，一年的銷售只有一兩億的時候不可能去沖超。而到了2006年，建業完成了資產重組，便具備了沖超的實力。
為什么2009年建業足球獲得了不錯的成績？2008年建業地產在香港成功上市。總結起來，建業足球的投資之道正蘊涵了上述的辯證關系：不求一擲千金，只求一諾千金；不求一鳴驚人，只求天道酬勤；不求一夜豪門，只求足球為民。
只有造就強大的企業，才能造就強大的河南
在《身約者智廣》中，胡葆森抒發了自己的赤子情懷，其企業社會觀也自此確立：“只有造就強大的企業，才能造就強大的河南。”2005年1月，在中部企業家領袖年會上，面對眾多河南企業家，胡葆森深入闡述了以上觀點：“隨著市場經濟的快速發展，企業作為推動社會進步的主導力量之一，將會在未來民族復興的偉業中擔負愈來愈重要的角色。那些行業標桿企業和領袖型企業的影響，已經遠遠超出了其企業自身——他們引領了一個行業，一個區域，一個國家甚至整個社會。”
光陰的故事
美國當代的民族文化，很大程度上是以那些高瞻遠矚型企業為主要載體的。我們很難想象如果沒有“蘋果”，沒有“通用”，沒有“微軟”，沒有“波音”，沒有“麥當勞”和沒有“沃爾瑪”的美國社會會變成什么樣子。
我們欣慰于時代的走向已向著眾所期待的那樣，在河南，一些強大而具有擔當意識的企業品牌已然具有相當的影響力和號召力，它們在區域崛起中展示了不可替代的作用。
生存重于發展
生存是第一位的。
這個認識來自對規律的敬畏。在激烈的市場競爭中，成功的企業時時要有一種強烈的憂患意識，正所謂“懼者生存”、“如履薄冰”，“企業的生與死只有一線之隔”，必須時刻警醒。“超常規”、“大躍進”式的發展，其結果只能是“其興也勃焉，其亡也忽焉”。
光陰的故事
1992年、2008年以及2010年以來的國家宏觀調控，很多房地產企業在此期間折戟沉沙。一些始終重視生存的企業，反而在行業低谷時期迎來發展的契機。
2001年，《南風窗》的記者在采訪胡葆森的時候發現，他有一個小本子，上面記錄著自己的經營心得，而“生存重于發展”就是其中最重要的一條。他認為：做企業的人，誰要認為生存是件很容易的事兒，就會輕易踏上盲目發展之路。這句話的提出，是為了提醒員工永遠把生存作為自己每天工作或追求的主題，警示企業對生存環境的憂患意識。
永不妄稱第一 決不甘居第二
與生物界“優勝劣汰”的生存原則比，企業界更奉行“第一”原則——沒有人會輕易記得“第二名”，而第一名具有更加寬廣的生存空間——“有誰知道世界第二高峰？”
與中國人的含蓄相比，“永不妄稱第一 ，決不甘居第二”大膽而直接，具有明顯的勵志功用，這樣的吶喊激勵著建業人，必須具備實力來稱雄區域，并不斷為此付出辛勞和汗水。
光陰的故事
1993年的一個春季夜晚，一個舍棄了休息時間召開的會議上，38歲的胡葆森在企業內部第一次提出“永不妄稱第一，決不甘居第二”，而當時的建業成立不到兩年，公司團隊不足30人，這個具有標志意義的會議所在的會議室還是借用的。
之后的幾年間，河南地產界的許多個第一就與建業緊緊地聯系在一起：
第一個推出高檔商品住宅小區；
第一個推出住房按揭貸款；
第一個進行地產的品牌化運作；
第一個將寬帶引入社區；
第一個將精品教育引進社區；
第一家在河南成立專業物業公司并通過ISO9001國際質量體系認證；
第一個成立志在引領新生活方式的客戶組織“建業會”；
第一個真正將社區文化概念導入中原房地產業；
…… ……
隨著這些積累，建業始終保持著在河南房地產行業領先的地位，不僅為河南房地產業提供了新的住宅開發模式，客觀上也帶領行業不斷推動河南的城市化進程。
減少決策
明確的戰略不僅告訴企業應該做哪些事情，更昭示著哪些事情不能做。企業如需天天決策，足可說明原來決策輕率，更說明企業缺乏明確的戰略。企業制定了戰略之后，一旦堅定不移地執行，需要決策的內容也會減少。
光陰的故事
數年前，胡葆森的老友萬通董事長馮侖曾拜訪了百年家族企業怡和洋行的大班，在向這位掌門人討教經營心得的時候，得到了這樣的答復：減少決策（less decision）！
這件事情令人印象深刻。為了實現“減少決策”的理想狀態，胡葆森在邁克爾·波特競爭理論的指引下，制定了聞名全國房地產行業的“建業省域化發展戰略”。之后，再也沒有大的決策困擾。
設立標桿
羅·阿謝姆說：“一個榜樣勝過書上二十條教誨。”
為自己在某一方面選擇一個標桿，從而能夠描述自己未來的理想狀態；通過不斷努力，逐步縮小自己與標桿的差距。自然，這一過程就是加速自我成長和進步的過程。
光陰的故事
長期以來，萬科就是建業的榜樣，在戰略制定、團隊文化、品牌建設、管理模式、流程制度、住宅產業化建設等方面，都給了建業無數的啟迪與借鑒。特別值得一提的是，建業成立了住宅產業部，緊隨萬科住宅產業化推進的腳步。
龍湖地產也是建業的榜樣。2007年，建業高管齊飛重慶，向龍湖學習。中海式“成本控制”、恒大的“推進速度”……甚至村官李連成先生都是建業的榜樣。“誰擅長把別人的長處集于一身，誰就會是勝利者”。
凡事做好多種應對之策
當環境出現變化的時候，一定要事先考慮到多種應對的措施。不管是企業決策還是日常生活選擇，都要培養自身決斷能力，制定上、中、下三種對策，以求進退自如。如果凡事都能考慮到上中下三種應對措施的話，做起事情來會從容很多。
光陰的故事
2005年，“國八條”出臺，面對勁風疾吹的國家宏調政策和錯綜復雜的市場環境，建業設定了三種應對預案：如果地方政府足夠成熟，對市場的判斷準確清晰、采取的政策恰如其分，企業應該積極響應政府號召，努力維持市場秩序，承擔應有的社會責任；如果本地政府對市場的判斷不夠準確“不惟實，只惟上”的話，企業應該做好過“緊日子”的準備，從容應對，同時重視自省，轉變意識；而如果政府的判斷介于以上兩種情況之間，企業應該適當調整市場策略和產品策略，優化項目操作流程，強化合法規范操作經營意識和行為。
當時身為中城聯盟第三任輪值主席的胡葆森，在重要時刻發表了《就當前房地產的宏觀形勢致中城聯盟各成員單位董事長的一封信》，其中多種應對之策顯示了成熟的行業思考。
關注細節
這是建業做事態度的基本調性，因為細節關乎全局——“天下之大事作于細，天下之難事作于易。”
細節折射全局，“窺一斑而知全豹”。
基于以上認識，建業人不愿妥協于“差不多”、“湊合”的社會文化環境，用工業革命對待產品精雕細琢的態度，努力做好每一件事情。
光陰的故事
二十年來，建業形成了挑剔的文化。
建業人苛刻于文化輸出時的每一個細節的展示——潛意識里，如果我們用一種粗放的方式來展示我們的文化，客戶就難以相信我們的產品是精雕細琢的。這也就解釋了為什么一個標點符號的錯誤使用、一個錯別字會帶給建業人恥辱感。
一脈相承之下，為了追求完美，建業省域化的很多項目設計方案都曾數易其稿。
市場策略
2005年，經過近三年的戰略實踐和總結，建業在對市場進行充分的分析和判斷之后，科學地將鄭州這一中心市場的企業組織能力特征定為“創新+服務”，其他市場則為“高速度+低成本”。在此背景下，建業著力研究市場策略，以此實現從成功運作單個項目到均好地操作多項目的轉變，而本質，則是以靈活的市場策略保障企業戰略目標的實現。
勻速前進
2008年，百億地產軍團異軍突起，一些企業因擴張迅猛而止步倒下，面對這一現象，建業表述了“百年老店觀”：做百年老店如同跑馬拉松，講求的不是絕對速度，而是速度耐力；不需要途中沖刺，需要勻速前進，直奔終點。
適應——利用——改善
鹽堿地上的生存哲學。適應是為了生存，利用是為了發展，改善是為了回報。從生態學的角度看，企業也是一個生態系統，不斷地通過物質、能量和信息的交換與其周邊的社會系統形成了功能協調、優勢互補的關系，使其自身通過“適應、利用、改善”的過程實現了生存、成長、回報、獲取周期性發展的過程。
1992年，建業在河南創立之初，便提出了“適應——利用——改造”的生存之道。隨著“做中原城市化進程和社會全面進步的推動者”的企業定位雛形的醞釀，建業將“改造”鄭重更改為“改善”，以期形成與社會良性互動的理想局面。
誰擁有了客戶，誰就擁有了未來。
2001年，董事長胡葆森正式提出公司的客戶觀。隨即，中原首家房地產客戶俱樂部——建業會成立；2009年8月，建業推出至尊卡，以此整合優質的商家資源，為業主提供覆蓋生活的全方位服務。2011年8月，志在建立全省無盲點服務的建業大服務體系正式啟動。
為客戶創造價值、不斷提高客戶的滿意度，與企業共未來的辯證關系，已逐漸體現在企業的實踐中。
兩個高度
城市的高度——提高人居水平，提升城市形象。
戰略的高度——專業化領袖型區域品牌開發商。
2004年7月11日，面對戰略布局過程中遇到的困難，胡葆森董事長在視察了三門峽等6個團隊之后，提出“站在兩個高度回答兩個問題”，由此要求員工站在城市和戰略的高度解答“為什么來到這個城市”、“給這個城市帶來了什么”的追問，逐漸使企業核心價值觀深入每個員工內心。
四個統一
經濟效益和社會效益的高度統一
物質追求和精神追求的高度統一
企業利益和員工利益的高度統一
戰略目標和執行過程的高度統一
2005年初的一個凌晨， 苦苦思索“一個偉大企業與普通企業的區別”命題多日，胡葆森終于找到答案。“四個高度統一”的精準提煉概括，令走在“新長征路上”的管理層也豁然開朗，激勵著企業向著更高的目標奮進。實現“經濟效益、物質追求、企業利益、戰略目標”，是企業的規定動作，必須做好；而“社會效益、精神追求、員工利益、執行過程”是自選動作，更是檢驗一個企業是“普通企業”還是“偉大企業”的分水嶺。
五個承諾
為這個城市打造一張新的名片
為當地老百姓創造一種新型生活方式
與當地開發商一起提高這個城市的建設水平
為當地政府上繳更多稅收
融入城市，當好這個城市的宣傳員
2002年4月28日，建業省域化發展戰略的第一站濮陽建業·城市花園開盤大捷。在開盤儀式上，胡葆森董事長鄭重向社會發出五項承諾，涉及城市、政府、民生等方面，被當地市民親切地稱為“五個承諾”。隨后，建業的每一個項目開盤，“五個承諾”成為一項企業的莊重宣言，更成為省域化各個團隊的行為準則和追求目標。
六個認同
政府認同——守信用、負責任、共發展
專家認同——持續的產品和服務創新
同行認同——品牌聲譽、市場引領
客戶認同——品質生活、精神富足
員工認同——企業效益和個人效益的雙重實現
股東認同——持續盈利、穩定增長
在戰略推進中，建業深刻地認識到：建業提供的產品和服務并不僅僅是以市場作為唯一標準，而應力求達到“六個認同”。這是建業為自己設定的標桿，更是追求卓越，拒絕平庸的具體要求。
民族復興的偉大時代
時代決定身處其中人們的命運，人們無法跨越自己所處的時代。有了解才有體認，有對比才懂得珍惜。
感謝這個時代，它使我們的民族在經歷了數百年的沉淪之后，迎來了歷史上少有的發展時期——社會的穩健轉型，經濟連續二十年的高速增長，文化的豐富、健康、多元，國力的持續提升，匯成了強大的“中國流”，沖擊著世界的政治經濟格局，并以不可逆轉的強勢，預示著中國時代的來臨，昭示著中華民族的偉大復興。二十一世紀的前二十年，是我們民族的戰略機遇期。
——胡葆森著文《中部崛起與企業家責任》
天降大任
人類進步的歷史從來就是一個不斷發現問題并不斷解決問題的過程。人即是在這個過程中創造文化、體現價值、提升尊嚴和發揮創造力的。至于每一個時代問題解決得好不好，社會發展得快不快，則需要仰賴那一時期思想家的認識水平，科學家的知識能力，政治家的駕馭能力、操作能力、胸懷和兼容能力，企業家的戰略眼光、社會責任感以及資源的配置和整合能力。
——胡葆森論道企業家在人類發展中的作用
時代賦予每一代人不同的歷史使命。在那部備受國人關注的政論片《復興之路》中，也曾深刻地指出：
今天，一個有著燦爛文明的民族，是如此渴望再創輝煌，也只有經歷苦難的民族才更加懂得重新奮起的意義。
勢
老子曰：“道生之，德畜之，物形之，勢成之。”（《道德經》五十一章）。勢，一個質樸而又使人著迷的字眼，蘊含了中國文化對成功規律最凝練的總結。
傳統中國“陽儒陰法”，韓非子之“法術勢”觀念影響至深。順勢者昌，逆勢者亡，早已成為顛撲不破的真理。成大事者，無不能看清大勢、順勢而為，如此方能應勢而生，借勢而起，逆勢而上。
應勢而生、借勢而起、順勢而為、逆勢而上——一部建業事業史，可用一個“勢”字串連解讀，更可算一本如何順應大勢成就自我的教科書。1992年，隨著鄧公南巡的步伐應勢而生，建業的創業暗合市場經濟發展的大勢；選擇地產行業，借助中國城市化的時代浪潮，建業借勢而起，贏得廣闊發展空間；而建業的省域化戰略則屬順勢而為之作，順應了區域發展的大勢、行業發展的大勢；2008年于金融危機中突圍上市振奮行業，2011年又于黯淡市場中脫穎而出，建業逆勢而上的業績正是尊重大勢的一種驗證和回報。
做中原城市化進程和社會全面進步的推動者
企業定位來自企業的使命、格局以及實力。
21世紀，作為人類歷史上規模最大的人口動遷，中國的城市化進程成為影響社會進步的兩件大事之一，而身處一億人口的河南，建業有責任亦有能力成為其城市化進程的推動者。而一個立志偉大的企業有責任對包括經濟、政治、文化、社會、生態五個方面的社會全面進步產生良性作用。
從“專業化領袖型區域品牌地產開發商”到“中原城市化進程和社會全面進步的推動者”企業定位的轉變，意味著建業在承擔更多的社會責任的同時，對于國家、社會和生存環境的理解更加深刻和廣闊。
“中原崛起與民營經濟”系列論壇——啟示河南
改革開放以來，中國民營經濟由蹣跚起步到飛速發展，成為推動中國市場化進程的主力軍。中原民營經濟作為實現中原崛起的經濟助推加速器，亟待探求其可持續發展的良性循環之路。在此背景下，自2004年始，建業發起并聯合河南省工商聯、河南省民營經濟維權發展促進會，在全省范圍內舉辦“中原崛起與民營經濟”系列論壇。論壇邀請政府、學術、企業等各界精英參與各類前沿、熱點話題的系列性縱深對話。
2004年至2010年，歷史銘刻了這個時段——論壇走遍河南十八個地級城市，為河南民營經濟發展的探索搭建了開闊的交流平臺，逾萬名河南中小企業家從中獲取了富饒的思辨和智慧資源。
由于建業傾注了心血關注河南整體企業家群體素質提升和培育，從而整體上促進了河南的經濟建設和社會發展，被視為助推中原崛起的一個可資借鑒的公益樣本。
建業大服務體系的構建——服務河南
2008年，在建業完成全省布局之后，依托于建業全省在建社區，通過呼叫平臺9617777和建業至尊卡兩條線，串聯起物業、教育、足球、至尊、商業、酒店六大服務資源，形成為全省業主提供“時間、內容、地域”無盲點的具有建業特色的服務平臺。未來，建業大服務體系將通過這個獨有的服務平臺，形成9617777聚合的服務網絡和以至尊卡為載體的商務網絡。
這不僅是一次中國商界商業模式的新探索，也將深度提升區域內人民的生活品質，聚合所涉及城市的競爭力，深層助推中原經濟區的建設。建業大服務體系建設過程的潛移默化也將帶動一場服務領域的革命和創新，推動中國房地產行業從開發型向服務型的轉型。
企業公民
美國波士頓學院給出的企業公民定義是：“企業公民是指一個公司將社會基本價值與日常商業實踐、運作和政策相整合的行為方式。一個企業公民會全面考慮公司對所有利益相關人的影響，包括雇員、客戶、社區、供應商和自然環境。”
建業從大樹年輪的生命周期中，察悟到了企業與社會的關系。這種認識恰恰正是企業公民責任的內涵與范疇。
一個合格的企業公民需要有三種人格：負責任的人、有影響力的人和樂于助人的人。
企業作為企業公民的定位，賦予了企業長青的基因和更具生命力的活力。
足球與河南精神
始于1994年、始終堅忍不棄的建業足球，誕生于中國中部。在中國人口最多的省份，建業足球已然成為一個偉大的媒介，以極具親和力的方式溝通著人與人、人與社會的關系，無可爭議地成為河南人精神的象征和凝聚人心的重要力量。
發展足球事業是建設中原經濟區的重要組成部分
繼沿海特區開放、西部大開發戰略啟動、東北老工業基地振興等國策實施之后，中原經濟區的建設和崛起恰逢其時。
社會發展規律告訴我們，一個經濟大省不應該是一個體育弱省。體育事業作為文化事業中展現能力最強的重要組成部分，其中足球又是世界第一運動，已成為一種具有精神載體的文化符號，在中原經濟區建設的戰略中，肩負著不可替代的使命與作用。
建業足球體現當代河南人的精神風貌
建業足球隊肩負著億萬中原父老的囑托和幾百萬球迷的熱切期望，一直肩扛河南足球的旗幟征戰南北，鏖戰群雄，借助中超、亞冠等聯賽平臺，用足球向全世界傳播博大精深的中原文化、展示河南人的品質和形象，在中國的足球版圖上刻下了重重的“河南”烙印。河南人“普普通通、踏踏實實、不畏艱險、俠肝義膽、包容寬厚、忍辱負重、自尊自強、能拼會贏”的形象在全國人民面前得以展現。
建業足球集中展示河南人的核心價值觀
河南人的精神信仰和核心價值觀作為“社會主義核心價值體系”的重要組成部分，“愛家鄉，愛河南，促進中原崛起”已成為共識。
足球，不僅是一項運動，也是一種寄托，更是所有身處省外、國外的河南人情系家鄉的紐帶。是促使省內外河南人“愛家鄉，愛河南”的一劑催化劑，是促使所有河南兒女為促進中原崛起貢獻力量的一份動力。
建業足球豐富河南百姓的文化生活
火爆全國的“中原金牌球市”深刻地反映出，人民群眾關心的事就是大事。每當主場到來，鄭州成為歡樂的海洋，相約看球成為生活的一部分。以豐富百姓的文化生活、提升河南人精神文明的程度、繁榮河南文化產業為己任的建業足球，希冀以更好的成績來回報河南球迷、回報河南人民的吶喊和支持。
《綠色宣言》與人居
2010年4月，建業聯合新浪樂居、河南省房地產業商會共同發起了“低碳建筑，綠色生活——河南省低碳地產倡議”啟動儀式。以此為契機，建業發布了《綠色宣言》，宣告了建業在節能減排、綠色人居方面的行動綱領與推進計劃。
建業與綠色建筑深有淵源。自10年前起，建業便與中城聯盟的成員單位萬科、萬通等企業一道，敏銳地洞察到中國社會對房地產業進步的要求，首次提出了“新住宅運動”的概念；2004年年初，在建業的帶領下，以“居住改變河南”為己任，力倡房地產行業的良性發展之于社會的重要意義，河南省房地產行業迎來了全新的局面。對于住宅產業化的探索，以及對節能、綠色、環保建筑的系列研究，為建業的綠色建筑事業提供了豐富的實踐經驗和充分的理論準備。
作為中國房地產界的領先企業，履行企業社會責任、發揮示范作用，大力發展綠色建筑，建業責無旁貸。
“向下”與中小城鎮建設
2008年，建業完成省域化戰略地級城市的全面布局。之后，建業大規模揮師進入河南的縣級城市，以極大的熱情參與到中國城市發展的未來方向——縣鎮區域的建設。
隨著中原經濟區建設的步伐和河南城市化進程，緊貼房地產業的終極方向和國家建設新農村的大政方針，建業人將用十五年時間完成120個以上縣級城市的拓展，再用十年時間擴展至500個中心城鎮。
開發商承擔責任的集體意識在某種程度上決定著一個區域的開發建設水平。未來的河南，一批有責任的開發商將與建業一道，將先進的開發、規劃、建造理念及新的生活方式引入鄉鎮建設，提高中國的城市化水平，為河南一億父老謀福祉。
走進高校——傳播文化
2000年以來，董事長胡葆森受邀赴清華大學、北京大學、美國沃頓商學院、鄭州大學、河南大學、河南財經政法大學、河南農業大學等多所學校演講，演講主題多集中于《企業戰略與核心競爭力》、《核心控制論在企業中的運用》、《中國房地產業的現狀與未來》、《建業省域化戰略的思考》、《為大學生設計未來》等。
胡葆森以其良好的風范提升了河南企業家的形象和影響力，從而成為大學生群體的偶像。在經營管理好企業的同時，胡葆森傾注了大量心血關注年輕學子的成長與發展。正如此，胡葆森得到了所到之處年輕一代的熱烈歡迎，而他本人，更是坦誠地與大家分享自己的心得、體會、經驗乃至教訓。
人才培養
近些年來，建業選拔、整合和培養了近5000名代表先進文化和知識水平的員工，自覺投入到河南的城市化建設中。建業注重內部的企業文化建設，1998年創立《建業報》，2001年創辦《建業》，成為建業思想建設的陣地，并在行業內具有一定的影響力。
建業更為看重員工的成長，貫穿始終的培訓使員工獲得長足的進步和提高。2009年，建業學堂③的創立，為建業打造“學習型組織”奠定了堅實的基礎和實質性保障，在建業員工培訓史中具里程碑意義。建業的OA平臺、“老胡在線” 和“總裁信箱”等內部溝通渠道的暢通表現了建業的民主與開放，每年一度的運動會、公司周年慶祝活動、郊游等各種各樣的主題文化活動活躍著員工的精神生活。
2000年以來，一批具有博士、碩士學位的高素質經營管理人才不斷加盟建業。目前，集團中高層管理人員均具有本科以上學歷，其中博士2名，MBA、碩士及雙學士學位73名，平均年齡不到36歲。建業培養了一大批年輕化、職業化、專業化的職業經理人隊伍。
建業努力打造以“講正氣，守信用，負責任”為特征的先進的企業文化模式，以“追求卓越，堅忍圖成”為企業精神，使企業核心價值觀“根植中原，造福百姓”深入每個員工內心，激勵員工自覺地融入河南城市化進程之中。
③2009年3月，建業學堂正式開學，胡葆森董事長擔任校長。學堂設在中牟建業農莊，長期開設新員工培訓班、新經理培訓班、總經理培訓班以及專項培訓班等。
參與社會公益事業
二十年來，建業累計投資河南足球事業近10億元人民幣，為鄭州市政建設投入近3億元人民幣。同時，向社會捐助不計其數，如1995年出資100萬元在鄭州大學設立“河南建業助學成才基金”，累計資助三千名特困大學生順利完成學業； 1997年為中國乒協實驗學校濮陽乒乓球館建設捐助100萬元； 2003年向“第十八屆世界客屬懇親大會”組委會捐款200萬元； 同年5月以球隊冠名權形式向中國性病艾滋病防治協會捐助 200萬元。2010年11月30日，胡葆森以個人名義捐款5000萬元，用于支持河南省少年兒童圖書館及兒童美術館建設。2010年至2011年，建業共向鄭州市公交公司捐贈20輛公共汽車，緩解城市日益增加的交通壓力。
2011年，胡葆森先生基于對中國傳統“觀乎人文以化成天下”的文化價值的認同，發起創立非公募文教公益基金會——本源人文公益基金會。此基金關注國民的內心精神和品格涵養，重構個人價值衡量及社會道德價值體系，以提升國民素養，促進社會福祉。目前，社區書院在全省范圍建業社區的布局正在推進中。
1996年至今，建業在教育事業的投資累計達5億元人民幣，各級學校在校學生達6600余名，教職工1500余人，省內擁有國際幼兒園30余所。21世紀初葉，建業教育已成為河南省社會力量辦學的一面旗幟，目前正向著國際化的路途邁進。
建業踐行著“大樹”回報哲學，反對從“慈善”的角度解讀這一企業公民履行的職責。二十年的企業生命周期中，建業認識到，只索取不注重回報的行為，是違反社會生態的。
淵源與嬗變
我們應該了解歷史，因為它既照見現實，又照亮未來。古羅馬的政治家西塞羅說：一個人如果對自己出生以前的歷史毫無所知，這個人就等于沒有長大。
展開民族歷史的長卷，中原河南作為民族文化的發祥地，曾經在歷史上留下了太多的經典與光輝；大致北宋之后，外戰頻仍，朝室更迭，千年光陰荏苒，雖然，其顯赫戰略地位猶在，昔日國都雄風卻早已無存。尤以近二十年來，當經濟全球化的浪潮和創新風暴席卷整個世界、中國沿海經濟的發展如火如荼時，背負五千年黃河文化的重荷、占有全中國人口十三分之一的河南前進的步伐放緩了。
——胡葆森著文《身約者智廣》
回歸厚土
1992年④，一個風起云涌的5月，一個回歸故里的游子，踏上了他靈魂里最為親切的厚土。在他熟悉的氣息中，去展現他的理想與輝煌。
“選擇河南的理由很簡單：我是河南人，了解當地的風土民情，了解消費需求；在香港的從商經歷，使我認識了現代企業及房地產的運作規律；更重要的是，我是在河南成長的，有著豐富的人脈，對河南的預期會更樂觀，責任感也更迫切……”胡葆森如是說。
——摘自紀錄片《建業十年》
迷茫與堅定
社會發展的規律昭示著一個道理，豐厚的文化積淀終將孕育出累累的經濟碩果。堅毅、厚重、大氣、執著和不屈的河南人決不會被歷史的潮流拋棄，縱然鮮于驚天動地，但也決不甘于落后平庸，他們正以堅實的步履踏出時代的強音，以連串的收獲捍衛自己的尊嚴。
——胡葆森著文《身約者智廣》
④1992年5月22日，面對眾多投資機會，建業選擇了河南，成立河南省第一家中外合資的房地產綜合開發企業。
河南人意識
何清漣在《歷史的吊詭》中首次提出“中國人責任意識”，面對那場二十世紀末關于“河南人”紛紛擾擾的爭議，胡葆森在《中部崛起與企業家責任》中果敢地提出“河南人意識”，這種意識的核心是：
每一個河南人都必須真正地將河南當做是自己的家，個人的任何行為都與河南的前途有關。不要縱容自己往社會上倒垃圾，卻總指望有“救世主”來打掃清場。只有從自己做起，不期望有“救世主”出現，河南才真正有希望。
對此，媒體評價說：“這種意識提出的豪氣與智慧，正是中原文化的精魂鑄就。”
建業人的“河南人意識”，表現為“堅忍”。
90年代初的河南市場發育程度不高，欠缺規范。有人認為這種投資環境就像是一片鹽堿地，而鹽堿地上的企業往往難以長大。但任何人要在鹽堿地里生存，都需具備堅忍不拔的品質和百折不撓的勇氣。我之所以把“追求卓越，堅忍圖成”定為建業的企業精神，就是為了提醒自己和員工始終保持對環境、對事業的清醒認識。
——胡葆森解讀建業的企業性格
作為城市化進程的推動者、社會價值的建設者和民族復興的責任者⑤，建業的企業性格表現出一種植物特性，就如同傲立的青松和雪中綻放的寒梅。這種青松氣質和寒梅品格，更折射出建業的赤子情懷。
⑤簡稱“三者”，出自2005年胡葆森的《論中國房地產開發商的角色定位》，著重探討了房地產開發商與社會的關系。
根植中原，造福百姓
有歷史使命感的企業，其內在發展軌跡即對核心價值觀的堅守。
企業的核心價值觀體現企業存在的意義。企業的核心價值觀，換言之，就是確立如何為人們服務，如何給人們帶來價值。
詹姆斯·C·科林斯和杰瑞·波拉斯在其廣受好評的《基業長青》一書中寫道：“能長久享受成功的公司一定擁有能夠不斷地適應世界變化的核心價值觀和經營實務。”
公司成立之初，“根植中原，造福百姓”即貫穿于建業的企業實踐中。省域化發展戰略啟動一年之后，2003年初，建業在集團年會上正式將其確立為企業核心價值觀。
明日河南之于中國，必同于今日中國之于世界
企業核心價值觀的形成，即是一種信念的形成和堅定。
這種信念即是：
明日河南之于中國，必同于今日中國之于世界。盡管國家在區域發展戰略上采取了依次、遞進的策略，率先進行沿海開放、西部大開發，繼而振興東北工業基地。但是，中國的崛起有賴于東部、西部、中部的共同繁榮，有著一億人口、文化深厚的河南的振興是時代發展的必然要求。
在這個區域真正意義上的興盛未到來之前，堅守并創造價值將贏得尊重。一個受人尊重的企業將被賦予更深層次的使命感和生命力，激勵著企業書寫更富成就的歷史篇章。
布局河南
到1998年、1999年，企業完成第一輪原始積累，在思考企業戰略的時候，我發現樸素的家鄉情結和企業未來的發展戰略可以達成統一，這就有了省域化發展戰略。
——《綠公司》《胡葆森：用商業創造神圣感》
“建業省域化發展戰略”，是建業根據中原城市化發展的宏觀背景，結合企業資源狀況而制定的“扎根中原，逐步、分級向下延伸，做中原城市化進程和社會全面進步的推動者⑥”的企業戰略定位。由于所具的獨特性，被中國房地產界譽為“建業模式”。
河南的市場空間和容量具有天然優勢，16.7萬平方公里，1億人口，126個縣級以上的城市，再往下還有500個中心鄉鎮，足以培育一個持續發展的世界級企業。
——《聯袂中原 共贏未來》企業白皮書
千載難逢的城市化進程理應催生偉大的企業，企業的資源配置能力的廣度和深度決定企業能為社會創造多大的價值。從“選擇河南”、“居住是歷史的一面鏡子”的體悟，到“根植中原，造福百姓”核心價值觀的堅定，建業模式幾乎成為建業的唯一選擇。
⑥布局之初，公司的企業定位是專業化領袖型區域品牌地產開發商。隨著戰略布局的完成，以及作為企業公民責任的加大，建業的企業定位上升為“做中原城市化進程和社會全面進步的推動者”，以此激勵自己為社會做出更大的貢獻。
謀略河南
我們用三個支撐點去檢驗建業省域化發展戰略的真正價值：第一就是品牌美譽度。因為你集中于一個省域發展，品牌美譽度應非常高。第二點是市場占有率。既然只在一個省發展，在這個市場上，你的市場占有率也應非常高。如果市場占有率不高，戰略就失去了價值。第三是規模。竣工規模、銷售規模加上盈利規模，要達到全國先進水平，戰略才有價值。
——胡葆森
為保證項目的均好性和戰略模式的向下深入，建業在與之匹配的保障體系、管理架構、制度支持等方面進行了堅持不懈的摸索和實踐，并用戰略的三個支撐點進行檢驗。
獨特的戰略保障——六大管理保障
六大保障體系確保了建業戰略組織體系的凝聚力和執行力
科學化的決策體系
規范化的管理體系
立體化的培訓體系
專業化的經營體系
多元化的融資體系
文化資源整合體系
獨特的戰略保障——兩大經營策略保障
規模增長 價值提升
建業以鮮明的產品和服務觀，持續提升住宅產品的核心競爭力，并在市場的檢驗中持續提升經營規模。2008年成功上市后，建業創新商業模式及產品策略，從單一住宅到商業加住宅，注重加大持有型物業開發比例，使盈利規模不僅依靠開發規模，亦能分享商業地產價值來提升紅利，提高了自身盈利水平及穩定性。
省會市場“產品創新＋服務提升”，市縣市場“高速度＋低成本”
2005年初，經過近三年的戰略實踐和總結，建業在對市場進行充分的分析和判斷之后，科學地將鄭州這一中心市場企業的組織能力特征定為“創新+服務”，市縣市場則為“高速度+低成本”。這一市場策略更切合企業市場運作規律，為企業面對的不同市場制定了經營方略，以此來確保戰略目標的實現。
獨特的戰略保障——大服務體系保障
“大服務體系”是建業深刻憂患意識的產物，更是建業打造新時期戰略競爭力的集大成之作。我們的初衷，是要在保證房地產開發五大環節沒有明顯短板的前提下，還要搭建一套屬于“自己有、別人難以有”的服務體系建設，也就是讓客戶在買到房子的同時，取得享用建業服務體系的權利。所以我們現在圍繞著服務體系的搭建組建了六支特種部隊。
——《建業開啟“大服務體系”時代之門》
建業的大服務體系，誕生于建業省域化發展戰略的全省布局之上，因其與建業戰略模式一脈相承的與眾不同，隨著其深入構建和培養，將成為建業未來的核心競爭力，并保障建業省域化發展戰略的縱深發展。
居住改變河南
城市化，似乎一直存在于現代中國的宏大敘事中，它意味著中國逐漸告別農業主導的社會，意味著更多的人從鄉村擁向城市。事實上，普通的個體已經能察覺城市化帶來的改變，而居住，正是啟動大時代風云變化的引擎。
2000年之際，河南的城市化率僅有25.7%，相對于全國同期的36.22%的城市化率，“居住改變河南”成為所有“居住改變區域”最恰切的注腳。
始于2002年全面啟動的省域化發展戰略，是建業在中國城市化浪潮的廣闊天地中的一大創舉。2008年，建業完成18個地級城市和4個縣級城市的全省布局。二十年臥薪嘗膽，二十年寒耕暑播，二十年崢嶸歲月，二十年春華秋實。建業人在河南大地上辛勤耕耘，向下播種，為河南的經濟、政治、文化、社會、生態帶來全面的影響和貢獻。
國家戰略踐行者
緊密、主動、創造性地響應和踐行“中原經濟區”⑦的國家戰略部署，為一億百姓謀取福祉。
中原經濟區，地處中國中心地帶，其范圍涵蓋河南全省、延及周邊地區的經濟區域，在全國改革發展大局中具有重要戰略地位。在深厚的憂患意識和企業價值觀的驅動下，建業創造性地制定了省域化發展戰略，不僅響應了國家的戰略部署，也高度契合了國家城鄉建設并舉和社會主義新農村建設的戰略方針。
2005年，建業在小城鎮的探索上邁出了第一步，揮師進入神垕鎮的開發建設，促進了鄉鎮經濟和社會發展。
隨著建業省域化發展戰略的推進，建業在促進政治清明、社會穩定、社會就業、繳稅納稅等方面做出了卓越的貢獻，其中二十年來共為二十萬余人提供就業機會。建業在助推中原經濟建設的同時，為當地百姓的幸福生活創造了不可替代的價值。
⑦早期為“區域中心城市帶動戰略，加快中原城市群經濟隆起帶，實現中原崛起”的戰略部署，2011年，“中原經濟區建設”正式上升為國家戰略。
河南地產代言者
建業省域化發展戰略堅守一個市場、一個行業，
“河南建業”業已成為“河南地產”的形象代言者。
建業省域化發展戰略要求建業專注于“在河南，做地產”，二十年來，打造了一個值得信賴的品牌，鍛造了一支在困難中勇于堅守、敢于拼搏的成熟團隊。
二十年來，建業累計開發量達到900萬平方米，及至第二十個年頭，年開發量及在建量均逾300萬平方米，年銷售面積逾150萬平方米，全省客戶規模逾5萬戶。在戰略推進過程中，產品系列森林半島、聯盟新城、壹號城邦等全面提升了河南的人居水平，整體上使河南的房地產開發水準達到了國內一線城市的水平。
2006年，建業提出“建立三大陣營，完善三個體系”的管理思路，與國內外優秀設計團隊、優秀建筑企業以及優秀服務供應商的戰略合作，在全面提高企業綜合競爭力和持續發展能力的同時，也帶動了一批優秀服務商投身到區域的發展中。
二十年來，建業保持著區域內行業領跑者的地位，并憑借一貫“追求卓越”的企業精神，在中原大地上創造著一個又一個的成功。
經濟發展貢獻者
提高當地人居水平，促進當地經濟發展，
以良好的企業風范起到了重要的示范作用。
企業的納稅能力決定著企業反哺社會的能力。二十年來，建業連續多年獲得河南省房地產行業納稅冠軍。2007年度繳稅突破3億元大關，2008年繳稅逾4.6億元，2009年繳稅逾4.4億元，2010年納稅7.7億元 ，2011年突破12億元。建業二十年累計納稅額達到35.69億元。
在河南省十八個地級城市的布局中，面對城市中“新城”的建設熱潮，建業始終站在城市的高度，率先進入，引領著城市建設的風向標。
建業對繁榮和拉動當地經濟、規范市場、提高人居環境、豐富和滿足人民的精神文化需求等方面的作用已是顯而易見。建業由此成為縣級政府爭相邀請參與城市建設的對象。
經濟建設的外資引入者
以可持續發展的狀態贏得資本市場認同，
將外資注入到河南的經濟建設中。
隨著建業省域化發展戰略的深入，企業逐漸表現為“盈利、增長、持續、穩定”，引起了資本市場的關注。2008年6月6日，建業地產在香港聯交所主板成功上市。作為中國中西部地區首家赴港上市成功的房地產企業， 建業“根植中原，造福百姓”、“讓河南人民都住上好房子”的不懈追求給投資人留下了深刻的印象，從而吸引了一批世界一流投資人的參與，使得建業擁有了一個穩定和高質量的股東群體。
從2006年至今，建業從海外資本市場共融資逾十億美元注入河南市場，極大地支援了河南的經濟建設。
精神文明建設者
以大服務體系為載體，傳播先進文化，
引領新生活方式，豐富河南人民的精神生活。
近二十年風雨，河南建業足球俱樂部為河南數千萬球迷提供了豐富的文化生活，推動了河南省的精神文明建設，使河南足球成為河南精神的象征。建業教育產業所屬各級學校為社會培養和輸送了大量優秀人才。“小哈佛”幼兒園品牌，隨著建業省域化發展戰略的步伐，29所國際幼兒園在全省范圍遍地開花，為河南人民的下一代對接國際教育提供了樣本。另一方面，二十年來，隨著大服務體系的建設，建業提供各類文化、商業、酒店等服務來豐富居民的物質精神生活。
經過近十年的實踐，建業的省域化戰略取得的成果可以這樣表述：以產品和服務初步兌現了“五個”承諾，完好實現了“六個認同”的目標并著力贏取“六個尊重”；達成戰略布局和戰略攻堅階段任務，成功步入戰略縱深階段，著力進行“歷史性跨越”；確保了市場領先地位以及制定區域性行業標準的資格，繼續擴大區域內整體優勢。
——建業地產董事局主席 胡葆森
我曾經在接受采訪的時候將建業列為學習榜樣之一，建業一直堅定不移地走專業化道路，到目前為止還只在鄭州和河南其他的一些城市開發，基本上是集中一個行業、一個地區。表面上看似乎發展不是很快，實際上非常符合企業的核心競爭力要求，非常符合房地產的發展規律。
——萬科集團董事長 王石
全國化發展學萬科，區域化發展學建業。
——萬通集團董事局主席 馮侖
建業帶給企業界很多思考。都說河南是一塊鹽堿地，建業卻從中發現商業秘笈。建業把自己對這塊土地的情感訴求融入商業模式，或者說以商業模式來完成情感表達。
——豫企五百網總編輯 孔維國
建業所推出的每一個產品，都成為該城市的住屋新標準，并給當地居民帶來了新的生活方式，就好比在建業進駐之前，那些城市的居民只會開本土的汽車，但建業進入后，居民開始坐上了寶馬。
——《資本創富》（香港） 財經組
建業地產的“深耕河南”的省域化發展戰略，實際上是一個主動調整的發展戰略。在建業地產完整的模型中，建業將會覆蓋河南的一二三級城市以及重點鄉鎮。
——《中國企業家》記者 黃秋麗
2010年的3月份，《大河報》組織全省主流媒體記者走進建業，他們每一個人都講述了一個與建業有關的故事，因為每一個地級城市都有建業，而建業在時刻影響著這個城市。這令我贊嘆！
——《大河報》記者 曾邦華
焦作如果沒有建業、家樂福和丹尼斯，很難想象會是什么樣子。
——焦作市市長 孫立坤
建業集團在進入濟源以后，先后成功地開發建設了森林半島和新天地步行街項目，對濟源的城市形象和人居環境的提升起到了積極的推動作用。建業·壹號城邦作為城市東部區域的重點開發建設項目，對于加快城市東區建設，繁榮城市東部經濟，提升城市人居水準和城市品位，將起到積極的促進作用。
——濟源市人民政府副市長 郭茹
濮陽與建業淵源很深，建業的省域化戰略在這里拉開了帷幕。無論是城市花園，還是建業城，無不體現了企業對項目建設乃至城市建設的創新思考。建業有著強烈的責任感和擔當意識，主動配合地方經濟社會發展的需要，以城市建設參與者的身份，積極承擔社會責任，十余年如一日地堅持和實踐著“讓河南人民都住上好房子”的宏偉理想。
———濮陽縣縣長 董躍進
我常想，建業為什么是河南地產行業的一面旗幟？
上市的企業很多，但建業上市不太一樣，因為建業上市是投資人對一個企業長久地在一個區域做事的一種認同，而這個區域，是需要用信心去培養未來的。
——河南省住房和城鄉建設廳房地產處處長 馬永光
如果去尋找信陽的城市名片，我會自豪地推薦森林半島。建業·森林半島和南灣湖相互輝映，相互增色。我身邊也有很多朋友非常喜歡建業，談論建業成為這個城市的一種時尚。
——信陽建業·森林半島業主 何蘭
有一天，我聽鄧麗君的歌：“如果沒有遇見你，我將會是在哪里？日子過得怎么樣，人生是否要珍惜？”這很像我們全家和建業·森林半島的結緣。沒有住進建業，我們會住在哪里？這樣的話，生活就大有不同了。
——駐馬店建業·森林半島業主 單瑩
確立共同的價值觀
建業將確立共同的價值觀視為企業首要解決的問題。共同的價值觀，即對目標和宗旨的共同認識，是企業對存在意義、經營目標等問題的基本觀點以及評判企業和員工行為的標準。共同的價值觀是企業文化的核心，它不僅決定了企業發展的方向和企業的特征，而且直接影響到企業和員工的行為以及企業戰略目標的實現，進而影響著企業競爭力的提升。
1992年，公司成立之初，即將“實業報國、報效家鄉”的價值觀雛形付諸公司的運營之中。1998年，正是基于以上理念，建業確定了“省域化發展戰略”。2003年年初，公司正式確立“根植中原，造福百姓”為全體建業人共同的價值觀，從此心無旁騖，風雨無阻。
制定戰略
作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，戰略專家邁克爾·波特（Michael E.Porter）提出“三種通用戰略”：成本領先、差異化和專注化。
與此異曲同工的是對戰略制定合理性的思考，即曾鳴的“拷問戰略的三板斧”：第一個問題是SO WHAT，就是承認你的戰略完全會實現，又能怎樣？第二個問題是WHAT IF，假如做出另外的選擇會有怎樣的結果？第三個問題是WHY YOU，憑什么你能做到？企業戰略的制定取決于它的定位，企業的定位則取決于企業核心價值觀的選擇。波特的理論為曾經迷茫的中國企業界提供了制定戰略的依據。建業省域化發展戰略正是依據波特的理論而制定。
培養核心競爭力
關于企業的核心競爭力，簡單地講，是由三個要素構成的。第一，產品和服務的獨特價值；第二，這種獨特的價值必須體現在其一系列的產品和服務上；第三，這種獨特的價值是其他企業難以模仿的，即所謂的“拆不開、搬不走”。
創新是提高企業核心競爭力的必由之路，高度的憂患意識是企業進步的原動力。
經過漫漫二十年的發展，建業的核心競爭力表現在五個方面：眾口一詞的品牌美譽度、持續發展的動力、多項目的操控能力、先進的企業文化、遍布全省的服務體系。
不斷對照麥肯錫“7S”
要時刻關注企業的基本面。7S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（Structure）、制度（Systems）、風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skills）、戰略（Strategy）、共同價值觀（Shared Valueds）。企業不僅要具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃，還要保障戰略執行過程中不出現失誤。
如果一個企業經營得好，一定是這七個方面都做得好；反之，一定是其中出現了問題。
這是多年來建業反思企業是否在正確軌道上前行的重要理論工具，也是確保企業健康、穩健運行的信心所在。
處理好企業發展過程中的“五大關系”
戰略與競爭力的關系
戰略決定方向，競爭力決定結果。只有戰略沒有競爭力，企業將停留在一個空的層面之上；只有競爭力而沒有戰略，會使企業的發展過程有可能與目標背道而馳，二者不能偏廢。
戰略對于企業是至關重要的。哈佛大學有一句名言：做正確的事（do right things），強調的就是企業戰略選擇的重要性。當企業確定了正確的戰略后，競爭力將是保證企業在行業內脫穎而出的重要因素。
基礎管理與企業表現的關系
基礎管理就是企業的基本面，指的是企業的管理架構、團隊、制度、技能等各個方面。企業表現就是企業的經營成果、市場占有率、市場規模、品牌美譽度等。就如我們不能在沙灘上建筑大廈一樣，如果企業的基礎管理即“基本面”有問題，企業就不可能取得長足的發展，企業就會表現出各種問題。
另外一種判斷企業基本面的方法是看財務報表，是指盈虧平衡表和資產負債表。從這兩張表中，既可以看到企業的過去、現在，也能預見到企業的未來，同時也能反映出企業是否做到“盈利、增長、持續、穩定”。一個好的、成熟的企業能夠通過經營管理來設計自己的財務報表，使企業實現“持續盈利、穩定增長”的經營目標。
企業短期利益與長期利益的關系
這兩者間的關系在本質上反映的還是企業中短期決策與長期決策之間的關系。中短期決策解決的是有關企業生存的問題，也就是企業的“急事”；而長期決策解決的是有關企業未來發展前景的問題，也就是企業的“大事”。
企業在發展過程中，必然會面臨短期利益與長期利益發生沖突的局面，需要企業家做出選擇。企業家必須根據當時的情況，以一個大歷史觀的思維角度做出正確的選擇。
國際化與本土化的關系
隨著全球經濟一體化進程的加速，企業越來越重視如何處理“國際化”與“本土化”之間的關系。這里需要強調的是：國際化并不是一定要走出國門向外拓展、引進海外管理；本土化也不是要固步自封，拋棄好的國際經驗，完全迷信土經驗、土辦法。這兩者的統一，就是“要以國際化的視野決定戰略，以國際化的手段整合資源，以國際化的標準管理企業，以本土化的文化組建團隊，以本土化的策略經營企業，以本土化的戰術開拓市場”。
專業化與多元化的關系
世界著名管理大師波特的三大基礎戰略理論中，強調企業的戰略應當做到“專注”，只有這樣才能保持企業的永續發展。而在中國市場經濟發展過程中，有關多元化與專業化的爭論也一直持續。通過三十年的探索，中國企業在多元化的實踐中付出巨大代價后，目前基本達成共識，專業化才是企業獲得長久發展的基礎。
專業化要求企業要努力在自己最擅長的領域中做到第一，因為處于第一位置的企業將會有機會擁有更多的資源，而第二位就容易被人遺忘。在特定條件下，多元化也有著自己的獨特優勢。多元化大多是特定條件下快速整合資源的手段，是投資型企業規避風險的策略，是行業市場飽和后的擴張選擇。
做好每一個項目
2004年，在建業省域化發展戰略推進的第三個年頭，建業遇到了前所未有的困難——當時布局的項目之間無法實現均好性。
面臨這樣的挑戰，建業借鑒了零售業巨頭沃爾瑪的經營理念：開好每一個店，服務好每一位客戶。建業在項目總經理團隊中倡導：做好每一件小事，做好每個項目的每一個環節。這其中蘊涵了深刻的中國古代哲學：不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。
建業根據開發規模的不斷擴大而及時更新的“大區制管理”、“集團直接管控”、“中心城市管控”、“城市公司管控”等管理模式，保證了階段性項目盈利能力的最大化實現，使企業持續處于良性經營的狀態中。
盈利、增長、持續、穩定
作為資本密集型的房地產開發企業，獲得資本市場認可的前提，就必須使自己的財務報表顯示出四個特征：盈利、增長、持續、穩定。而實現“盈利、增長、持續、穩定”，需要具備“足夠的土地儲備和項目準備、多項目同時運作的操控能力”。
2008年建業地產在香港聯交所上市之前，通過與資本市場的對接與互動，明確了經營目標，為上市的成功以及隨后的企業發展明確了方向。
在創新中堅守 在堅守中創新
2006年5月，胡葆森在北京大學百年世紀講壇首次表述了“堅守”與“創新”的關系。企業探索自身運作規律的過程，正是一個創新與堅守的過程。堅守是第一位的，沒有堅守，何來創新？創新，固然是保持領一時風氣之先的重要保證，但堅守，卻更有利于行業、企業業態的穩定和根基的鞏固。具體如下：
在追求企業發展速度時堅守對企業發展規律的尊重；
在尋找新的商機時堅守企業核心價值觀；
在創新商業模式時要堅守企業的戰略；
在追求企業利潤最大化時堅守社會責任；
在創新商業經營手段時堅守道德底線；
在提高企業競爭力時要堅守理性的心態；
在創新企業機制時要堅守“以人為本”的原則；
在追求企業國際化時要堅守實事求是、量力而行的理念。
沒有任何理由向客戶提供有瑕疵的產品，沒有任何理由向客戶提供二流的服務。
在實際中踐行多年后，2008年9月，董事長胡葆森在《老胡致辭全體建業人》中明確提出：我們做一流的企業，向客戶提供沒有瑕疵的產品和一流的服務就是我們的責任！至此，建業的產品服務觀浮出水面，并指導建業人繼續提升產品標準和服務標準。
2008年末，建業與客戶一道共同挑剔自身的產品和服務，在企業內部正式啟動了以此為主題的“琢玉行動”。全體建業人懷著對客戶的真誠和責任，針對過去16年已經交付使用和正在建設的42個社區項目，歷時73天，共收集了671個問題及建議。經過4個多月的努力，671個問題中的大部分已經得到了解決或部分解決。在行動過程中，建業人對產品與服務精雕細琢的精神贏得了廣大業主的認同。
2010年，“建業在傾聽”活動同時在河南的18個地級城市啟動。作為一個長期領先的企業，建業需要專注地傾聽來自外部的聲音，找到差距，不斷改進自己產品和服務。在活動過程中，建業得到了2352份來自外部的聲音。根據問卷中反映的評價和建議，建業對涉及的相關問題，進行梳理分析并進行了整改。
管理變革
在企業層面，建業二十年的歷程其實就是一連串管理變革的過程。為了達到不同時期設定的企業目標，有效的管理變革將有助于企業對社會資源的利用和配置，以創造更多的財富。
企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化，在不同的階段進行必要的調整與改善管理，以解決企業發展中存在的問題。彼得·德魯克認為：“任何組織必須做好準備，拋棄以前所做的每一件事。”這個觀點針對企業的管理變革而言最為貼切。
2001年12月25日，建業召開成立以來最大的一次機構改革會議。一批業務骨干和年輕管理人才走上了領導崗位，本次會議完成了集團新老管理者的交替。
2002年建業省域化發展戰略啟動之后，為了適應戰略不同時期的需要，建業進行了一系列組織再造，以保障戰略的推進。2004年，建業成立四個大區，確立了“總部——大區總公司——項目”三級管理架構；2007年年初，建業進行新的管理變革，重新調整為總部和城市公司兩級的操作型管理模式，為建業成功上市贏得先機；2009年，公司成立中心城市公司，形成“總部——中心城市公司——城市公司”新的管理架構，以保障戰略攻堅階段業務的有效拓展；2010年，重新調整為戰略總部和城市公司扁平的管理模式。
職業精神、專業素養
此為建業的人才觀。企業非常看重個體在職業精神和專業素養方面的提升。
職業精神，既體現艱苦奮斗的精神，又要求團隊具有方向感、使命感、責任感。它不是樸素地奉獻、沖殺、拼搏，而是對核心價值觀、使命、戰略、規劃、方案的理解升華之后，執行過程中所需要的英雄主義、集體主義、樂觀主義和理想主義精神。
專業素養，指的是每個人在自己的崗位上培養和追求崗位所需的專業能力的成長，它包括企業層面、管理者層面和專業技術人員層面。
企業層面的專業素養，主要表現為盈利能力、產品制造能力和服務水平。建業發現，在香港上市地產企業“俱樂部”里，“河南情結”、“社會效益”等因素如果不能體現出經濟價值來，都將被視為無謂的付出。
管理者層面的專業素養，是指管理者在具備某種專業能力的基礎上，在帶領團隊推進戰略的過程中，必須具備的領導能力、組織能力、協調能力、公關外聯能力和掌控全局的能力。
專業技術人員層面的專業素養，是指這些人員在各自專業領域的職業水平。
管理者的“八大優秀品質”
慣于思考——要把思考和反思企業發展規律當成一種慣性；
勇于擔當——這是責任和積極姿態的體現，管理者要有擔當意識；
勤于學習——學習決定了視野、標準和創新能力，是創新的前提；
敢于創新——要不斷調整管理系統，改善盈利結構，使之適應企業的發展階段和規模；
善于協作——在全球經濟一體化的過程中，要具備整合多種資源的能力；
嚴于守紀——管理團隊要帶頭執行企業的各項制度，嚴于守紀；
長于領先——這是一種自省意識、反思意識，是深秋心態的一種體現；
恒于堅守——管理者要矢志高遠，心無旁騖，用長久的眼光來衡量事物價值。
2011年，面對新的形勢，建業提出管理團隊需要具備的“八大優秀品質”。這是企業新時期對建業管理層行為方式的要求，更是全體建業人提升職業精神和專業素養的著力標準。同時，這也是董事長胡葆森對自身行為方式的一種嚴格標準。
建設者說
二十一世紀，中華民族，戰略機遇期。當代的建設者們是幸運的。
建設者期盼機遇，如同沙漠跋涉者期盼綠洲、久旱中的耕者渴望甘霖、SARS過后人們希冀新鮮空氣，一旦機遇來臨，他們即義無反顧地投身于企業的熔爐，磨礪意志，鑄煉風骨，陶冶情懷，臥薪嘗膽。
二十年前，當城市化的浪潮風起云涌之時，建業的創業者們樹起了“追求卓越，堅忍圖成”的旗幟。于是，一批批熱血升騰的志士仁人懷揣“庇天下寒士俱歡顏”的熱切愿望，內心銘誓“永不妄稱第一，決不甘居第二”，同心攜手，一路向前。二十年，他們用作品砌就了偉大，用堅守贏得了尊重。
建業人從樹木的年輪中察悟了企業生命的周期，繼而又頓悟了社會之于企業如同大地之于樹木的道理，之后，他們便自覺地將企業戰略的選擇立足于國家戰略下的河南區域戰略。
與此同時，他們也將自己的命運與這個區域每個城市的命運主動地融為一體。于是，他們登上了一個新的高度——城市的高度和企業戰略的高度。正是在這樣的高度上，他們升華境界，傲視群雄；也只有在這樣的高度上，他們才能縱橫捭闔，捷報頻傳。
在社會進步的長河里，尤其是當社會處在轉型期時，是非倫理在新與舊的碰撞中早已支離破碎，“勝者為王”、“結果至上”幾乎成為成功的唯一標準。人們在為成功和新奇喝彩時，已經不屑于探求和掂量過程中艱辛與屈辱的代價。所以，當今天我們翻開建設者們的日記并把它捧在眼前時，汗水的味道連同淚水的痕跡在默默地向我們訴說……
二十年寒耕暑播，二十年春華秋實。建業的建設者們用了二十年的日日夜夜，塑造了一個品牌，鑄就了一個團隊，堅定了一個方向，確立了一個戰略。從省會鄭州到豫北的濮陽、豫南的南陽、豫西的三門峽、豫東的商丘，建業人南創北建，西計東施——他們已在二十多個城市里用智慧堆起了高樓數以千計，用力量換得的果實碩大無朋。
今天，建業人揉著心上的繭子哭了，建業人撫著手上的繭子笑了……
1
萌動之初
創業艱難百戰多
1992年，當一曲春天的故事伴著『南巡』的腳步唱響中國時，建業人和著加速的城市化浪潮悄然加入了建設者的隊伍。然而，企業的進步伴隨著人性的痛苦，卓越的追求意味著超常的付出。少年建業闊步不避疾雨，1994年即使宏觀調控大勢已至，卻毅然扛起振興河南足球事業大旗。五年調控，殫精竭慮、汗淚濕襟、頂風前行。
——胡葆森·《建業，須三十而立》
上世紀90年代的河南，經濟發展滯后，市場發育程度不高。有人將這種投資環境形容為鹽堿地，而鹽堿地上的企業往往難以長大。就是在這樣極度艱難的背景下，建業開始了第一個項目“金水花園”的籌劃，開局便遭遇了全國性的地產市場大萎縮。連續五年的房地產市場低潮期，給剛剛起步的中國地產行業帶來沉重的打擊，建業亦未能幸免。趨緊的宏觀調控、惡劣的市場環境、激烈的市場競爭，考驗著初創時期的建業人和蹣跚起步的建業地產。但“堅忍圖成”的建業，毅然喊出了“永不妄稱第一，決不甘居第二”的豪邁口號，踏上了筑夢中原的征程。
● 1993年9月， 金水花園破土動工。
● 1994年8月，建業買下河南足球隊，成立河南建業足球俱樂部。
● 1996年，建業小哈佛雙語幼兒園開園。
● 1999年，建業外國語中學開學。
● 由此，河南地產界的許多個第一就與建業緊緊地聯系在一起：
第一個推出高檔商品住宅小區；
第一個推出住房按揭貸款；
第一個進行地產的品牌化運作；
第一個將精品教育引進社區；
第一個真正將社區文化概念導入中原房地產業
…… ……
循道中萌生
1992年，是中國的市場經濟元年，鄧小平“南巡講話”開啟了一個新的時代，拉開了波瀾壯闊的中國市場經濟體制改革序幕；也是在這一年，河南開始謀劃“中原崛起”戰略 ，為民營企業打開了發展之門；就是在這一年，在香港工作和生活了10年的胡葆森，懷著報效家鄉的樸素情結和對組織的莊嚴承諾，面對眾多的投資機會，毅然選擇了回到中原大地，創立了建業——河南省第一家中外合資房地產綜合開發企業。
擔當中起步
金水花園的成功開發，不僅為河南房地產業提供了新的住宅開發模式，同時在一定程度上推動了鄭州城市化進程——大量的房地產資本開始聚集在東部區域，使該區域成為鄭州金融、貿易、高檔生活區的匯聚地，并為今天的鄭東新區積蓄了相當的城市公共資源。金水花園三期工程的一部分——鄭州商品交易所，極大提升鄭州甚至河南的區域發展，更被譽為中國糧食市場的“心臟”。
2
謀略之重
人間正道是滄桑
建業人認識到，企業戰略的制定取決于它的定位，企業的定位則取決于企業核心價值觀的選擇。當『根植中原，造福百姓』的核心價值觀深植內心時，建業人已別無選擇。于是，作為專業化領袖型區域品牌地產開發企業的定位自此確定，由省會城市向下發展的『建業省域化戰略』應勢而生。
——胡葆森·《建業人的長征》
● 1999年8月6日，建業在城市花園工地現場舉行“99建業仲夏煙火晚會”大型活動，近10萬人觀看了晚會盛況，在社會上產生了巨大反響。
2000年10月，鄭州秋季房地產展示展銷會上，建業打出“建業反思日”主題，并發表了胡葆森“建業需要反思”的公開信。
● 2000年，建業賣掉“河南建業裝飾工程公司”。
●2000年12月25日，建業召開成立以來最大的一次機構改革會議。本次會議完成了集團新老管理者的交替。
痛苦中抉擇
在地產市場急劇升溫的21世紀，整個中國充滿了無限商機和誘惑，做大做強的沖動也拷問著建業人，未來的發展方向和企業戰略究竟在哪里呢？是固守鄭州，提高市場占有量；還是走出河南，到投資環境更好、回報率更高的一線城市發展；抑或是在保住鄭州的基礎上，向省內周邊中等市場擴張？三條截然不同的發展路徑，讓建業陷入了深深的困惑之中。為此，公司內部展開了持續、深入的大討論，甚至派出了幾個考察組就此到一線城市進行調研，各種路徑看起來都有充分的理由，也都有成功的可能。建業人最終選擇了一條艱辛但通向偉大企業的道路。
積累中籌劃
1999年至2001年，建業成功推出了建業城市花園項目，并連續三年雄踞鄭州樓市銷售額排行第一名，開發模式日漸成熟。“凡事預則立，不預則廢”，在確定了省域化戰略后，建業并沒有貿然推動，而是首先從資金、品牌、人才、商業模式、客戶等方面積累資源、整合要素，并制定了《建業集團項目經營管理手冊》。為全面展開省域化戰略作準備——聚焦專業化，大刀闊斧地剝離與主業無太多關聯的產業，使資金等資源更專注于房地產主業；啟動管理機構變革，一批業務骨干和年輕管理人才走上了領導崗位，他們告別家人，奔赴地市市場一線。
3
布局之艱
天若有情天亦老
從這一幕幕精彩奪目的瞬間，從新時期建設者建業人的身上，我們依稀看到了長征勇士們一往無前、所向無敵的革命英雄主義精神，萬眾一心、團結拼搏的革命集體主義精神，戰天斗地、其樂無窮的革命樂觀主義精神和追求卓越、堅忍圖成的革命理想主義精神。
——胡葆森·《建業人的長征》
建業人的長征，雖不經槍林彈雨，無須拋頭顱灑熱血，然而，企業在戰略推進過程中，面臨國際國內復雜多變的市場形勢，面對國家宏觀調控政策相繼出臺，以及產業資本化趨勢的不斷加速，開發企業的生命周期在縮短，產業格局在巨變，多數企業將遭遇出局的危險，競爭的殘酷讓我們真正感受到市場如戰場。而在此歷程中，建業人也對“企業的進步必伴隨著人性的痛苦”這句話有了更為深刻的理解。對于身處困境中的建業人來說，“追求卓越，堅忍圖成”已經不只是內心的價值指引，而是化成了指引行動的精神動力。一大批建業人用默默的付出，一步步澆灌著共同的未來。在戰略推進之初，為了打開局面，一些員工帶著傷病堅守在工作一線，一些員工家屬辭去工作，懷抱襁褓中的嬰兒，舉家遷居當地。這些員工與企業風雨同舟的動人故事，譜寫了建業人的長征組歌，并深深融化在企業的精神血脈之中。他們，是推進省域化戰略當之無愧的中流砥柱。
● 2002年4月28日，建業啟動了省域化發展戰略，第一個地市住宅開發項目——濮陽建業城市花園項目開盤。
● 2003年7月20日，1993年開發的金水花園銷售“十年還本”承諾兌現活動在建業城市花園舉辦。
● 2004年6月30日，集團成立鄭州、豫北、豫西、豫東南大區總公司，完成了利潤中心的轉移和戰略下嶄新的管理架構。
● 2004年7月11日，胡葆森董事長提出“站在兩個高度回答兩個問題”，由此要求員工站在城市和戰略的高度解答為什么來到這個城市、給這個城市帶來了什么的追問，使企業核心價值觀深入每個員工內心。
● 2006年10月14日，堅守了整整十三年的建業足球沖超成功，中原漢子的不屈和堅忍實現了劃時代的弘揚。
● 2006年10月27日，建業赴港上市前的股權重組宣告完成——新加坡凱德置地注資6.01億港幣，攜手建業稱雄中國中部地產市場。
● 2007年1月14日，建業舉行新的管理變革，新的組織架構有效保障了各城市公司業績的均好性，解決了未來區域市場放大、管理模式復制的問題，為上市作好了組織管理上的準備。
困境中堅守
2002年，在戰略布局第一站——濮陽，胡葆森正式代表建業向社會鄭重作出“五個承諾”。實現在濮陽的良好開局后，建業又相繼進入新鄉、商丘、南陽、三門峽等地，通過復制在鄭州市場探索出的成熟商業模式，建業得以實現“高速度+低成本”擴張。然而，相對于比較完善的鄭州市場，地市發展環境更為復雜，建業省域化戰略的推進也遭遇了瓶頸，特別是商丘、三門峽、駐馬店、許昌等地出師不利，項目進展緩慢。一些管理團隊面臨著前所未有的壓力，無路的迷茫、無助的哭泣、無奈的逃離，悲觀情緒彌漫開來，對省域化戰略的質疑聲再起。但建業人沒有為暫時的險阻所折服，反而于磨礪中收獲了更多的思想成果。
追問中突圍
面對戰略布局過程中遇到的困難，2004年7月11日，胡葆森在視察了三門峽等6個團隊之后，提出必須站在“兩個高度”（城市的高度和企業戰略的高度）來解答“兩個問題”（為什么來到這個城市？給這個城市帶來了什么？）。“兩個高度”使迷茫中的建業將士豁然開朗，從而統一了思想，增強了團隊的責任感和使命感，極大地鼓舞了新一代年輕指揮員征服市場的信心，也激發了各個團隊的學習熱潮。由此，建業踏上了新征程：2005年9月摘地漯河，10月平頂山首個項目開盤，12月進入焦作市場；2006年7月進入信陽，8月與開封市簽訂合作協議。至此，建業省域化戰略已經走進了河南16個地級城市。
4
攻堅之果
牡丹花開早 中原第一枝
堅定地行走在戰略推進長征途中的建業全體將士，指揮員們神閑氣定，戰斗員生機勃然，隊伍在壯大，經驗在積淀，方向明確，步履堅實——看到這一切，我仿佛聽到了年少時曾經高唱的那首歌：
我們走在大路上，意氣風發斗志昂揚……
——胡葆森·《我們走在大路上》
“建業模式”，歸納起來可以概括為“一個理念，三個耦合”：以“根植中原，造福百姓”的核心價值觀為根本理念，堅持省域化與國際化耦合、企業使命與區域發展耦合、利潤追求與社會擔當耦合。“建業模式”不僅解決了建業永續發展的根本問題，更為企業帶了巨大的商業回報和社會影響力。近4年來建業的平均納稅增長率達43.4%，尤其是在2011年全國樓市一片蕭瑟之中，建業依托省域化戰略，在全省18個城市共同發力，30多個項目異彩紛呈，年開發量及在建量均逾300萬平方米，年銷售面積136萬平方米，地市業績占80%，土地儲備持續擴充，銷售額增長24%，納稅額增長65%，平均每月納稅1億多元。
● 2008年6月6日，建業地產股份有限公司在香港聯交所主板成功上市。
● 2008年，建業進駐周口、鶴壁，最終順利完成了在河南18個地級城市的省域布局。
● 2009年10月31日，2009賽季中超聯賽大幕落下，建業足球隊勇奪本賽季聯賽季軍，并獲得了2010賽季亞冠聯賽資格。
● 2010年11月30日，河南省委省政府在鄭州國際會展中心隆重舉行“回報社會·奉獻愛心”捐贈儀式。董事長胡葆森個人捐款5000萬元，創河南慈善史紀錄。
● 2011年9月7日，由胡葆森董事長發起創立的非公募文教公益基金會——本源人文公益基金會正式成立。
● 2012年3月21日，中國房地產研究會、中國房地產業協會與中國房地產測評中心聯合發布了《2012中國房地產開發企業500強測評研究報告》。研究報告顯示：建業地產股份有限公司在500強中排名由2011年第33位提升至第28位，并蟬聯“中國房地產開發企業區域運營十強”第一名。
● 2012年4月1日，河南省2011年度納稅百強排行榜公布，建業位居國稅排名第28名，地稅第5名，合并納稅居河南省非公企業第一名。
整合中提升
為進一步鍛造企業核心優勢，打造新的戰略核心競爭力，建業著力構建大服務體系，通過服務升級，力求更好地為客戶創造價值、不斷提高客戶的滿意度。2011年8月，公司正式啟動大服務體系，依托于建業全省已建成社區，通過呼叫平臺9617777和建業至尊卡兩條線，串聯起物業、教育、足球、至尊商務服務公司、商業、酒店六大服務資源，形成為全省業主提供“時間、內容、地域”皆無盲點的具有建業特色的服務平臺。未來，建業大服務體系將通過這個獨有的服務平臺，形成9617777聚合的服務網絡和以至尊卡為載體的商務網絡。
浴火中升華
隨著省域化戰略的深入推進，建業業績逐漸表現為“持續盈利、穩定增長”，引起了國內外資本市場的關注。2008年6月6日，建業地產在中國香港聯交所主板逆勢成功上市，被業界稱為破冰之旅，是當年港交所唯一一家實現成功上市的地產企業，也是中國中西部地區首家赴港上市成功的地產企業，吸引了一批世界一流投資人的參與，為建業建立了一個良好的資本平臺。自此之后，雖歷2008年全球金融危機，及國家連續多輪嚴厲調控政策，但建業業績一路上揚，建業戰略價值得到進一步凸顯。
5
百城之光
大庇天下寒士俱歡顏
規律為道，道為天。循道而為，任重道遠。聞建黨偉業，觀建國大業，歷建城基業。立志中原城市化進程和社會全面進步推動者的建業人在自己的生命周期第三個十年即將起始的時候深知：
百城建業需三十而立；百年建業須三十而立。
——胡葆森·《建業，須三十而立》
500萬球迷
20萬業主
10萬學生及家長
建業珍惜每一份追隨和信任
每一聲吶喊都是一次囑托；每一次托付都是一份信賴；每一份成長都是一種責任。
建業以獨特的產品與服務觀為客戶創造價值，這種樸素的追求持續體現在企業二十年的實踐中。
50萬名城市建設者
6000名員工
40億元納稅總額
每一個建業人都是中原城市的建設者
二十年，建業“根植中原，造福百姓”，堅守河南，專注地產，為50萬名建筑工人提供建設城市的機會，率領6000名堅忍執著的團隊闊步前行。建業的每一步都踐行著為河南一億百姓謀福祉的企業理想和使命。
18座城市
70個社區
1000萬平方米家園
建業回饋每一寸土地的饋贈
根植中原二十年，花開河南十八城。伴隨省域化戰略的穩健步伐，建業與中原這片土地相濡以沫，致力于為中原父老提供無瑕疵的產品與一流的服務，以居住改變河南。
30年 —— 100城
40年 —— 500鎮
沿著戰略指引的方向，第三個十年，建業將進入河南100個縣城；第四個十年，建業將進入500個鎮。向下，再向下，讓河南人民都住上好房子！
“欲做精金美玉的品格，定從烈火中鍛來；思立掀天揭地的事功，須向薄冰上履過。”“我果為洪爐大冶，何患頑金鈍鐵之不可陶熔？我果為巨海長江，何患橫流污瀆之不能容納？”“有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦關終屬楚；苦心人，天不負，臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。”在中原這塊文化厚土上耕耘了二十個春秋的建業人，從先賢的遺訓和古老的文明中獲取了智慧，汲取了力量，凝聚了神魂。建業人堅信明日河南之于中國，必同于今日中國之于世界，顯示出它不可替代的地位和影響。建業人自覺地擔負起推進河南城市化的歷史使命。建業人一路前行，無怨無悔。
建業人的長征，定將載入中國城市文明發展的史冊！
<ul id="q0qiu"></ul>