JIANYE MAGAZINE
新長征
——建業人的長征，是建業集團自2002年開始的省域化發展戰略的推進過程，其終極目標是將自己的產品和服務覆蓋河南的省、市、縣、鄉四級市場，讓河南人都住上好房子，戰略歷程需時二十余年。建業人的長征，選擇城市化率較低的第一農業大省，自覺承擔推進河南城市化建設的歷史使命，戰略目標的長期性、復雜性和艱巨性，是對建業人職業精神和專業素養的考驗，更是建業人載入中國城市文明發展史冊的契機。
TOP10
——2007年9月22日，國務院發展研究中心企業所、清華大學房地產研究所、中國指數研究院三家研究機構聯合發布了《2007中國房地產品牌價值研究報告》，建業榮膺“2007中國中西部房地產公司品牌價值TOP10”第一名。品牌是企業最具價值的無形資產，自1994年以來，以足球為形象代言，建業十五年堅守一個市場、一個行業，使“根植中原，造福百姓”的核心價值觀以及“讓河南人都住上好房子”的發展愿景深入人心。“河南建業”已經成為河南乃至中西部地產業的一個代表。在這種形勢下，如何進一步整合提升建業的品牌資源，在新階段塑造與維護品牌，已經成為一個提上日程的宏大課題。
閃亮
——“燈光和花火一起閃亮，也亮不過我的夢想”，在這個選秀活動層出不窮的時代，你曾經的舞臺夢是否被再次喚醒？集團為豐富員工文娛生活而推出的“閃亮之星——建業集團員工才藝PK大賽”在這個夏天快要過去的時候全面啟動。歌舞、戲曲、器樂、語言，無論用何種方式，只要能炫出最多彩的自己！漯河、平頂山、許昌、洛陽……才藝展示活動此起彼伏，一顆顆才藝之星橫空出世。以文藝活動作為企業文化的傳播載體，“閃亮之星”海選把18個城市建業人的心緊緊地攏在了同一個舞臺上。
俱樂部
——4月21日，面向集團高層管理者的“新長征”俱樂部成立并舉行徒步體驗活動；6月9日，面向中層管理者的“攀登者”俱樂部成立并舉行挑戰嵩山活動；8月25日，“新長征”俱樂部走進濮陽縣西辛莊，向“村官”李連成取起了管理經……
集團省域化發展戰略的順利推進需要一個完善的人才梯隊培養體系。兩個俱樂部平臺的構建，為中高層管理者提供了一個彼此交流溝通的渠道。在這里，經驗得以分享，友誼得以加強，而身在其中的職業經理人也被期待形成更為鮮明統一的建業烙印。
十五年
——最新的暢銷財經書《激蕩三十年》從側面驗證了十五年對一個民營企業意味著什么，在它上半卷呈現的十五年里，有多少盛極一時的民企在瞬間沉淪乃至消失。在錯綜復雜的政商博弈中抓住機遇，茁壯成長，今年的5月22日，建業迎來了自己的15歲生日。今日的局面，如我們的司慶主題曲《一路有你》唱到的，是建業人“肩并著肩，手牽著手”一路奮斗的結果；當然，十五年的風雨兼程，我們更要真誠地感謝業主，感謝這個時代，感謝這片土地。
面對面
——電話、短信、郵件、網絡即時通訊工具，越來越多的聯絡方式讓人們不斷體會著科技日新月異發展帶來的驚喜和便捷。然而，一切都無法替代面對面溝通時那種富有力量的情緒傳遞和溫熱的交流氣氛。
“老胡面對面”，讓盡可能多的基層員工直接同企業領袖對話，不僅談工作，還有著一位長者對年輕人人生的指導，當然，我們還收獲了許多鮮活的話語：
“說了沒有做到就是吹牛，吹牛是沒有生命力的。”
“標準定高，心態放平，姿態放低！”
“管理部員工對集團各種制度熟悉，掌握透徹，熟悉到就像查字典一樣，一說這個字，就能準確地在腦中翻出那一頁來，成為制度專家。”
管控模式變革
——隨著集團二級架構的落地，管控模式變革基本完成，“操作型管控模式”成為集團的最終選擇。 “三個必須”決定了建業一定要選擇“操作型管控模式”：必須充分尊重建業所選擇的戰略的特征、必須尊重建業現有的資源、必須尊重建業現處的管理階段，而且這種模式“專業化、集約化、標準化、規模化、扁平化”的特點與建業當前的狀況是相適合的。
“工欲善其事，必先利其器” ，管理架構作為一種“器”，部署已到位，如何熟練駕馭發揮其最大功用，是需要在探索中不斷修正的課題。
地王
——在百度的搜索引擎上輸入“地王”，找到的相關網頁約3950000篇。2006年，集團曾在鄭州一舉拿下包括“地王”在內的三個地塊。近段時間來，鄭州市場頻頻爆出的“地王”，不但成了業內議論的重點，也成了全社會關注的焦點。作為房地產企業持續發展的生產資料和基礎保證，拿地有著無可比擬的意義，“地王” 頻出再次預兆了強勢資本支撐下房地產行業的集中趨勢，也體現了行業對未來市場預期的空前樂觀。
流動性過剩
——在去年中國經濟關鍵詞中，似乎沒有哪個詞匯比“流動性過剩”出現得更為頻繁。當前，流動性過剩（Excess Liquidity）已經成為中國經濟乃至全球經濟的一個顯要特征。龐大的流動資金為房地產市場提供了可以深度提升的市場空間，當然，國家控制固定資產投資規模的調控也在一定程度上影響到了行業資金的來源，從而對企業擴充資金、提高資金使用效率、控制財務風險的能力提出了更高的要求。
培訓
——“培訓你積了多少分？”已逐漸成為集團員工互相打招呼的一種方式。
加大培訓工作力度，建立培訓積分體系，培訓掛靠績效考核，在引導員工參加培訓方面，人力資源部在做著自己的努力。關于培訓時間和課程設置，伴隨著一些不同意見。是培訓打破了慣性生活后的不快，還是的確影響到了工作的狀態，關乎員工學習的主動性，在打造學習型組織的同時，似乎很有認真溝通商榷的必要。
跌宕起伏的保級路
——2006年無疑是河南球迷最為血脈賁張的一年，2006年10月14日則更是每個河南球迷終生難忘的幸福時光。但是，“就像你到了5000米的高原，要適應的絕對不會只有一點”，初入中超，建業隊面臨著發揮不穩定的困擾：對陣大連、山東等強隊時屢屢取勝，面對其他一些較弱球隊的時候卻一直難以平安上岸。
今年9月25日，裴恩才接替門文峰。“接下來建業還有六場比賽，只要再拿8分保級應該問題不大”，新帥自信滿滿，我們翹首以待。
每年超過50%的市場投放量。
——今年1～8月份，鄭州市共投放了商品房717.78萬平方米，較去年同期上漲了64.3%，其中商品住宅共計投放了585.02萬平方米，較去年同期上漲了73.2%。三年來，1～8月份商品房投放平均年遞增59.8%。
不斷增加的投放量被日益旺盛的需求所消化的鄭州房地產市場。
——2005年以來，鄭州市商品房銷售量逐年遞增，從2005年1～8月份的388.22萬平方米到2007年1～8月份的636.76萬平方米，增長了64%，平均年遞增32%。在銷售金額上，2007年1～8月份共完成銷售額240.69億元，比2005年同期增長121%，平均年增長60.5%。鄭州市商品房市場多年來持續供需兩旺，市場總體態勢良好。建業的聯盟新城在今年的市場銷售中表現優秀。
土地資源日益緊縮，拍賣地價屢創新高，將對快速增長的房價持續拉動。
——今年1～8月份，鄭州市商品住宅的價格漲了678元/平方米，上漲幅度達22.9%，平均每月增長2.86個百分點。2007年鄭州市商品住宅的銷售價格較2005年和2006年同期有較大幅度的跨越，從2005年1月的2335元/平方米至2007年8月的3636元/平方米，不到3年時間增長了55.7%。在區域方面，鄭州市房價最高的區域仍然是以鄭東新區和東區為最高，但西區、北區和南區隨著土地資源的稀缺，加上較大規模和較高開發水平的樓盤的涌現，其價格和東區的差距已經在逐漸縮小。
（熊錫魁，投資發展中心。）
這個農民和他的村莊
骨子里，還是農民。
這個農民名叫李連成，雖然現在當了村支書，當了人大代表。第一次見面他就蹲在村辦公樓的臺階上，等著，穿著布鞋，卷著褲管。手里掂著一個我們在大學經常使用、攜帶方便的塑料杯。村里人都知道他，沒把他當官看。但眼神里卻都透著一種敬意，那種敬意，我看得出來，不是那種官場里下級對上級常有的卑躬逢迎的眼神。
他所在的村子叫西辛莊。
村子不大，僅有680口人。但對李連成來說，他所謂的榮譽、地位、金錢……都不如這個村莊重要。村子是他的魂，也是他的根。
當西辛莊從歷史深處走來時，人們都會為它的一窮二白而觸目驚心。土改時，全村168戶人家沒有一戶地主，沒有一戶富農，甚至連一戶中農也沒有，全是清一色的貧雇農。全村人都目不識丁，記賬需要的會計還是從村外“借來”的。
西辛莊的土地不長莊稼卻長鹽，一把麥子撒下去不一定能把這把麥子收回來。年景好的時候，一畝麥子才能長到一百來斤，一個閨女，從生下來到出嫁，吃不到二百斤麥子……
李連成從記事起，就會干兩件事，挖野菜和熬鹽；早年的歲月，只留下兩個字：貧窮。
那種貧窮是出生在上世紀80年代的我們無法想象的，用李連成自己形象的話講：“我小時候家里窮，九年沒有穿過襪子。冬天腳上沒鞋穿，腳凍爛，露出骨頭。也沒被子蓋，就蓋個棉布單子。沒有床睡，睡的是稻草鋪的床，凍得胸口流黃水，吃飯就更不要說了。”
“17歲我就去焦作、鶴壁、安陽用架子車拉煤，拉了1050斤，一拉到坡頂，汗出得多，一抬頭就頭暈，差點掉溝里，下坡的時候還把胳膊都弄爛了。”
因為貧窮，李連成的第一個兒子不到兩歲就因病夭折，成為他心頭永遠的痛。看病、治病，一共僅花了人民幣三塊六毛錢。而這三塊六毛錢，還是李連成七拼八湊、借遍所有親戚朋友的數款總額。
李連成惟一想做的，就是擺脫貧窮。
從徒步往返七八百里去礦區拉煤，到前往內蒙古去做建筑工人，李連成的努力開始得到回報。 一年多后，從提泥包搬磚頭的小工做到工頭的李連成懷揣了800元“衣錦回鄉”。雖有建筑公司負責人的高薪承諾，但望著從全國各地趕來支持濮陽中原油田的大批石油職工連片搭起的帳篷，李連成敏銳地意識到了商機——為他們提供新鮮的蔬菜，搞塑料大棚種植，追求反季節蔬菜的高效益。
當年，從河南開封以年薪1萬元的高價聘來一名種植大棚蔬菜的技術員，四處籌措來了建大棚的資金， 九年如一日，每天凌晨3點起床，連夜采摘近百斤新鮮蔬菜，摸黑騎40多里，在天亮前趕到濮陽市去叫賣……曾經窮得切菜刀都要向別人借的李連成成了西辛莊村名副其實的首富，蓋起了方圓百里都有名的一幢二層小樓。
1991年，“能人”李連成被推舉為村支部書記。
個人的脫貧追求變為了全村的脫貧努力。無償提供蔬菜大棚技術，想搞的人沒錢，李連成主動借給他錢、給他跑貸款。當年，村里就發展了幾十個大棚，第二年又發展了幾十個。帶頭嘗試村辦企業，一年投產，兩年賺了200萬元。說服12個合伙人，將價值100萬元的股份作價68萬元轉給全村，實現家家戶戶都入股。去年實現全村年人均收入12600元，3倍于河南省人均收入。
村官的“管理經”。
我最擅長的就是賺錢。
——樸實忠厚的李連成也有自己的驕傲。從最先發現蔬菜大棚的商機，到濮陽市號召“白色工程”，要求農村都搞蔬菜大棚時及時轉型做村辦企業，在股份合作制概念風行之前，就已開始帶領全村人分享工廠利潤，比別人早一步發現新的機會空間，從容駛離血腥的競爭“紅海”。從最底層干上來的李連成有著對規律的敏銳洞察。
錢再多擱不住賠，錢少擱不住賺。
——李連成曉得市場經濟是買方市場，買方的心理是想買質量好價格便宜的商品。質量好從哪兒來呀？那是工人的素質高；價格便宜怎么來呀？那就得壓縮費用、降低成本。
費用從哪兒壓？他給村民說，要從自己身上壓。就是當一把手的不亂花錢就沒人亂花錢。從管理人員到勞動工人辦公用品、勞動產品都是從自家帶，這樣絕對耐久。
工人的素質怎么提高呢？李連成舉個例子，如工業用呢廠中生產的車用棚布，一塊3000元，6個人去造，造好后，經過技術員檢驗，如果不合格是廢品，我就賣給他們6個，一個人500元。就這樣，他們就有了壓力，都把這些產品當成自己的，成本和質量也就好了。
“財務弄清”，是他當清官的首要條件。
——李連成上任后定了一條鐵規矩：村里不設吃喝招待這項費用。當支書以來，他從未報過一分錢的招待費，也沒讓村里買過一盒煙、一瓶酒。不論是上級領導，還是前來洽談業務的客商，他待客都是清茶一杯。村里成立了由村民小組長和群眾代表組成的理財小組，每月對村里賬目進行一次集中審核，誰質疑財務的真實，便有可能成為理財小組的成員。
凡是村里定了的事，任何人都不能改。
——村里明文規定：村辦企業里，在全村勞力沒安排完之時，不準外村人入股或上班。剛剛出嫁的女兒想入股，被他一口回絕；內侄兒想來村里上班，近80歲的老岳父跑幾趟也沒說動他，氣得大病一場。而對村里以前和自己有矛盾的人、欺負過他的人，他卻跑前跑后忙著照應，有的還優先安排到廠里上班……
挑不出毛病的人，不能當我的副手。
——“馬不錯成龍，人不錯成神”，李連成這樣用民諺解釋。他說自己尤其不喜歡點頭哈腰、只說好話的人，因為“越說好話的人越不干事”。他開會只有三句話：“第一把事兒干好，第二不能騙我，誰要騙我咱就不在一塊兒搭伙計。”
做最了解一線的人。
——“領導是拍板的人，如果下邊的人騙他，就一定會拍錯板。”村里的布局都是李連成設計規劃的，全村看不到電線桿，都是地下管網，哪個門前栽了哪棵樹，下水管道走哪、氣管走哪兒，都在李連成腦子里裝著。平時，你在辦公室找不到他，從凌晨3點半左右起床，4點多準時出家門，提著一大杯水，一下跑到天黑，逐個視察村莊。“村后面栽了1160畝樹，栽樹的時候有一棵沒澆水我都知道，要是死一棵都是我沒管理好，除了刮大風。”他說，“做支部書記沒有干不成的事，就怕你不干事，只要想干事誰都能干成。”
最后誰接班叫村里說了算。
——誰來接任這個村支部書記？全國各地90%以上的先進村，支部書記都是孩子接班了，但李連成不打算這么辦，他認為村子是大家的，誰接班應該由大家說了算。村里目前大概能培養的年輕人有二十多個，都到崗位上去做，讓大家以干好、干賴來衡量成績。
誰給他多，他跟誰，誰公平，他跟誰。
——李連成說，人做事想把事做大、做起來，必須有一幫人來幫你。如果你是真對人家好，他就幫你、跟著你。“人家為啥能跟著你？我舉個例子，好比說三個人在一起干，一共掙了290元，怎么分都有一個人不合100元。我當頭，一人100元，一人100元，我自己90元。再回，他們還跟著我干，不僅跟著我干，要會使勁干，想很多點子干。如果要給他們一人50元，我自己落190元，那他們還會跟我干嗎？我不騙人、不沾光，跟著我干，誰干了是誰的。”
（文字執筆：高丹丹 鐘慧）
感悟“村官”，我們的思索。
把自己從發財致富的能手變成一位帶領全村致富的領頭人。在全村人都富的時候，他逐漸變窮，我覺得這是他的最偉大之處。
——發財之后，帶領全村人致富，把他的財富疏出去，這是他人生的一種超越，也是他人生的轉折點，他把自己從發財致富的能手變成一位帶領全村致富的領頭人。中國基層官員如果有三分之一的人像他，中國就會比現在發展好10倍、20倍。而李連成亦藉此成為全國上下一致認同的優秀“村官”典型。
他最高明之處就是把大道理用最樸實的語言說出來。
——大道至簡，合乎規律的認識并不需要太多華美的表述，李連成可謂典范。他成功地把中央的政策精神跟民間的倫理道德標準有機地結合在了一起。“吃虧精神”，他的覺悟為什么這么高，因為他認識了這個規律——你要想別人尊敬你，又比別人拿得多，別人怎么尊敬你？所以，是他認識到了這個“吃虧”的規律。
他的另一個高明之處就是謙虛，永遠低姿態。
——低姿態！永遠低姿態，就成為感情的洼地，所有的人都會匯聚到你那里，所有的人都會幫你。所有的信任、支持、感情，都會投向你。周圍那么多村，怎么沒有人支持他們呢，就是用他這種低姿態換取的。我們要重視這個，這是李支書最高明也是最偉大的一點。
領導者必須身先士卒。
——每天凌晨三、四點起床，深入基層，對工作的了解比中層干部還要深，李連成示范了什么叫做身先士卒。此外，從2002年開始學認字。五年時間學了2000多字，他不是簡單地學了個“hello”，他還學了很多英文單詞。我覺得他之所以這樣做只不過是帶了個頭，給年輕人帶了個好頭——我這么大的年紀還在學，不但學字，還學英文。咱西辛莊的年輕人都要重學習、重文化。
（以上內容選自8月25日參觀西辛莊活動胡葆森董事長總結發言）
像李連成那樣終生學習。
——競爭對手快速成長，我們曾經的優勢已經蕩然無存，產品創新和服務創新將改寫行業的競爭規則，對此我們準備好了嗎？
客戶的質量要求和維權意識在快速提高，產品上任何一點瑕疵都將成為客戶拋棄我們的原因，對此我們準備好了嗎？
對每一個員工而言，不學習，你就可能無法勝任工作；不學習，你就會坐吃山空江郎才盡；不學習，你就會止步不前隨時掉隊……
（人力資源中心 林彬）
加深對扁平化管理的認識。
——李連成的事跡使自己對扁平化管理有了更深的認識。村委會加上李連成一共有十七個管理人員，他們的工作都是各有分工的。許多事情可能不在李連成管轄范圍之內，但作為一把手的他，對村里的許多事情他都了然于胸，非常清楚。
（洛陽公司 錢炳亞）
最好的哲學在生活中！
——世上最好的哲學在生活中，在我們心里，不在書本上；感悟李連成之修煉，我差距頗大，我以后要不斷在人際交往中探求做人的道理，在自己內心中探求人性的本源，修煉成像李連成一樣觀察生活的眼力、自立自強的能力和超凡的心態。
（三門峽公司 岳占偉）
把李連成踏實、敬業的精神轉化為我們的資源。
——李連成在最初一定不會知道什么叫企業戰略，什么叫核心競爭力，什么叫愿景。但，他們也成功了！很顯然，取得成功光有知識和能力是不夠的，還需要一種精神，一種堅忍的精神！一種百折不撓的精神！一種認真做事的態度！如果，今天的我們，把李連成踏實、敬業的精神轉化為我們的資源，少一點點浮躁，少一點點抱怨，那么，我們還擔心什么呢？還有什么理由不會成功呢？
（開封公司 劉景暢）
（以上內容選自9月10日“向村官學管理”演講比賽選手講稿）
（以下文字執筆：白許晨）
我們能否“示弱”？
——李連成的主動“示弱”造成了一個“道德的洼地”，所有的資源都會流向這里。作為建業人，我們沒有必要無謂地妄自菲薄，但在審視自我、聚攏資源、彌補不足的時候，李連成的“示弱”精神及其效應，值得我們深入認識、吸納、借鑒。
勇敢勾畫未來。
——“只要敢想，豁出去做事情，就一定能夠做成。”是李連成帶來的重要啟示之一。關乎事業、關乎未來，我們樂見企業會多一些敢想敢為的理想主義者。
完善現代企業管理的持續努力。
——“股份合作制”、“財務監督”、“管理團隊的培養建設”，偏僻的濮陽一隅，有別于諸多家族式管理的“富裕村”，李連成在帶領鄉親走向致富路的同時，一直在堅持不懈地進行著現代企業管理的探索。基于創辦人的眼界和企業十五年的經營積累，建業在現代管理方面的起點自然要高很多，但是，身處整體管理水平不盡如人意的房地產業，身處傳統文化影響較深的中原，那些可能會影響到現代企業體制建設的消極因素的確是我們應當時時提防的。
讓品牌更飽滿。
——“中西部房地產品牌價值TOP10”第一名的榮譽，再次證實了建業品牌的強勢。但是，從我們品牌所達到的高度審視我們的各項工作，我們目前的產品、服務、內部治理，是否足夠繼續支撐我們的品牌？《在路上Ⅱ》我們曾經探討過“品牌的核心力是否凸現”這樣一個話題，“獨特的品牌聯想需要獨特的產品、服務以及至上的精神和信念”，我們仍需再接再厲。
如何拿到“一流房企俱樂部”的入場券？
——今天的房地產行業正處于結構重塑階段，重塑階段的典型特點是，提高行業集中度，推出一批領先企業。近年來政府的所有舉措都在發出明確信號：地產行業強者恒強。隨著行業宏觀環境的變化，進入“一流房企俱樂部”不單單是關乎規模實力的一種榮譽，更是決定企業生存發展的緊要一環。嚴謹規范的治理結構、可持續的發展努力，萬科、招商地產等領先企業無時不在傳遞著一種壓迫感。
盤活存量土地！
——在新增土地供應放緩的大背景下，存量土地將成為未來土地政策的重點。隨著存量土地市場的激活，集團已經開始試行的多元合作開發模式無疑將會有更廣闊的運用空間，而這種模式也必將會最大化利用集團的專業化開發能力和良好的品牌形象。
大總部，小集體？
——上班而來，下班而歸，同項目公司相比，集團總部的集體活動似乎少了那么一點。在企業文化部組織的員工活動之外，各中心是否也應該進行本部門集體活動的嘗試？聚餐、集體出游等，畢竟，除了培養默契加深溝通之外，集體生活所蘊含的思想交流、個人友誼都是人生中最重要的東西。
我們需要不同的聲音。
——建業一直在這樣倡導。從2000年開始使用信息辦公平臺以來，建業論壇的年齡也快七歲了。論壇希望能使員工言論自由、思維活躍、敞開心扉，但在IP的管理上，因為不確定其安全度，多少讓員工遲遲疑疑，吞吞吐吐。將管理的細節制度化和透明化，讓員工具有知情權，我們離這個目標似乎還有距離。
批評的建設性。
——“你擁有我們的許可：有權在必要的時候直言不諱陳述己見，提出你的建議，或是質疑某項行動或決定。”鮑伯·尼爾森的話保證了“百家爭鳴”的正當性。從關心企業、與企業共進退的心愿出發，我們焦急于企業存在的那些不足；但也正是這種心愿，決定了我們的批評和不滿不能等同于職業的評論家流于表面的泄憤甚至冷觀。真知灼見之外，企業還需要時不我待的行動和盡心盡力的務實對策。
把“饅頭”蒸得更快些！
——在今年8月中旬的講座中，王受之教授曾把萬科在全國范圍“產品復制+快速開發”的策略，形象地比喻為“蒸饅頭”。市縣市場“高速度+低成本”，其實我們也有自己的“饅頭”路線。如果說精美與否是大餐的衡量標準，那么能夠快捷迅速地充饑則是饅頭的最重要優勢，從這個意義說，我們的“饅頭”可以蒸得更快些。
集團知識管理應盡快納入日程。
——波瀾壯闊15年，不僅成就了建業企業規模和財富的增長，而多年來在企業治理、產品研發、客戶服務等各個專業方面我們也積累了不計其數的成功案例和教訓。“經歷是一筆財富”，積累、整理、共享、充分挖掘集團15年來的寶貴經驗財富應該是一件很有意義的事情。
產品標準化設計的探索步伐是否應該加快？
——“規模經營能力的提升、忠誠客戶的積累、標準化設計技術的廣泛使用以及信用優勢在資本市場的體現。”正是基于如上的條件，萬科的高管在季度報告中自信地發出了“2006年到2008年實現高速發展”的預測。與之一一對比，建業在標準化設計方面的工作節奏需要大幅提速。
讓新聞來得更猛烈些！
——分散在中原大地的不同部位，集團網站已成為建業人互相了解認知的最便捷平臺，從這個意義出發，我們發現有些城市正在形成“信息黑洞”——數月都未傳發過投稿。其實，打開電腦，同兄弟部門的同事們分享自己最新的生活和收獲，應該是一件很快樂的事情，所以，讓新聞來得更猛烈些吧！
請大膽地說：我不再犯錯了！
——從鄭州發展至全省，在省域化發展戰略的探索過程中，我們必然會出現并將繼續出現種種問題。因為沒有問題的企業等于沒有生命。建業有足夠的心胸寬容問題的發生并且支持每一位為工作考慮的建業人犯錯誤，因為建業一直具有強烈的自省意識，但是建業是否有足夠的勇氣，告訴所有人，這件事情我們錯了，并且保證不會再有人犯同樣的錯誤？
我們需要很多有益的小習慣。
——《細節決定成敗》的作者汪中求曾對3家企業176名辦公室工作人員做過一次測驗，得出的結果為平均每天每人有87分鐘在找文件、重新整理文件、找尺子圓規之類。日常的工作日志、小事情的確認，是一個由繁到簡考驗企業管理成熟程度的過程，也是考驗一個組織內整體水平提高快慢的過程 ，這就首先要求管理者對業務的本質特點深入理解，對業務過程深入理解，并知道關鍵點在哪里。
（文字執筆：白許晨）
如果說戰略反映了公司對以何種方式、在何時何地、與誰競爭以及競爭的宗旨的認識，那么戰略管理就是“為制定和實施那些旨在實現公司目標的計劃而做出的決策和行動的集合”。建業的此次管理變革無疑也是“省域化發展戰略”在制度化、管理化方面更好地落地的過程。那么，和新的管理模式結合，省域化發展戰略究竟如何才能成為貫通上下的有機體和真正的動力源，在執行時具有更強的可操作性和參照性呢？
深植集團戰略
通常來講，一種戰略的成功取決于三個主要因素：首先，它必須與競爭環境狀況相符合；其次，企業戰略必須把現實要求置于公司可利用資源的基礎之上；最后就是它必須得到執行。因此不僅要在概念上反復宣講“戰略”，還要導入運用戰略可以實現高效的觀念，培養員工尤其是管理人員學會工作與“戰略”相結合并在其指導下進行的能力，避免執行時產生偏離。
細化經營戰略
經營戰略處在總體戰略和執行策略中間，有對“戰略”詮釋和轉化的功能。作為中間環節，它的地位至關重要。因此建業需要持續健全企業經營戰略。譬如城市公司各自的戰略、項目公司的目標和文化、在當地的企業定位、總體營銷/推廣策略……特別是要結合河南省對城鎮體系規劃，做出契合發展的長期經營策略來。
建立職能戰略標準
沿房地產項目開發鏈中所有節點上需要決策的部分建立起決策機制。從決策制度、流程甚至對主要、通用問題考慮等方面盡量逐步走向程序化、標準化，組織制定出相關標準或模板用以在執行活動中作參考，如此可以減少工作中考慮問題漏項、決策時缺失把關層級的可能。最為重要的是執行層在工作時可以時刻感受到集團和城市公司戰略的指引，以及“戰略”與工作的緊密結合。這一級的工作是最多也是最為繁瑣的，需要專業人員的參與以及在實踐中不斷修正和完善。
避免戰略研究本位化
一方面，“戰略研究”研究的并不僅僅是戰略本身，更多地包括在明確企業目的和去向后，以戰略的眼光去研究企業資源（如人力資源戰略、財務/會計戰略、研發戰略、營銷戰略、品牌戰略、企業核心能力……）、外部環境（如政策、市場等），找出依靠組織能力實現企圖的方法和途徑。
另一方面，“戰略研究”很大一部分工作是對同行業其他企業甚至跨行業其他企業所采用戰略進行關注和研究，找出戰略發展趨勢、戰略新方法等或許可以借鑒的地方用于企業自身。
避免戰略研究務虛化
一方面，戰略研究結果最終應對企業未來發展起到積極、切實的作用，故而以科學、務實的態度來做研究工作至關重要。應注重扎實基礎研究工作，有系統地逐步建立研究用數據庫；同時避免浮躁心態，只強調快出成果。否則出來的東西華而不實，如漂浮無根的水草。退幾步說，經不起三問尚無關緊要，轉化不成生產力也還將就，但如果真的形成誤導，豈不害己？
另一方面，戰略研究畢竟不是企業宣傳和推廣，不能只唱贊歌。玉亦有瑕疵，楠亦有蟲洞。如果說文化推廣人員是喜鵲，戰略研究人員則應是啄木鳥。自己否認自己并不可怕，等到被現實否認就回天乏術了。
避免戰略研究盲目化
首先，避免研究重點盲目化。每個企業在不同的發展時期有不同的工作重點，建業亦然。隨著行業發展形勢的變化，隨著國家產業政策的變化，或者企業自身發展階段的改變，戰略的研究工作都應隨之調整，既圍繞中心工作主題對戰略相關部分的內容進行整理和分析，又要同時尋求與其他部門的協作。
其次，避免研究方法盲目化。任何研究大都應該在明確目標（目的和作用）的前提下，列出框架（思路、方法與計劃），強調重點，預測工作量，然后加以協調實施，最后審視結果。這樣做可以避免因盲目而造成的效率低下、結果誤差大的情況發生。
避免戰略研究固態化
戰略管理是過程管理。原因有四：第一，戰略從最初的思考、制定到實施和完成是一個包含戰略選擇、目標確立、戰略設計、制度化以及回顧和評估等在內的完整的閉環，這本身就是一個過程；第二，如果制定戰略時所依據的前提改變，或其中任何組成部分的改變都將會對其他組成部分產生影響，譬如國家出臺相關政策；第三，從制度化、戰略回顧和評估當中得到的反饋，也就是實施結果的集合，可以用作改善未來決策的參考；第四，無論是影響建業發展的外部環境還是建業本身都是處在動態系統當中，都有可能發生變化，“戰略”沒有理由不存在調整的可能。因此，戰略管理過程需要經過不斷評估和細微調整，而研究工作也就隨之持續開展。
（謝宜舜，運營管理中心。）
上海永大電梯設備有限公司經理 陳繁才：
一個用心的企業是可期待的。
——陳繁才經理把建業的品牌效應和企業文化作為選擇與建業合作的重要原因。雖然贊賞建業的用心、誠心，但是亦為建業提出了管理更加扁平化的建議。
深圳市建筑設計研究總院二所所長 謝沂崢：
在理想的屋檐下。
——在“讓河南人民都住上好房子”的企業追求下，謝沂崢認為建業為設計方提供了共同創造優秀的建筑作品的機會，此外，以建業在中原地產行業不可動搖的社會地位和影響力，其講信譽、重效率令彼此的合作更加值得信賴。
一個創新有待加強的優秀團隊。
——與同行業相比，建業的諸多優點得到了設計合作方的認可：如有自己的專業團隊，包括設計管理、工程管理、市場營銷、物業管理、教育配套等，已經形成較為完善的體系；如制度健全并能夠得到認真執行，工作程序化、執行力強；如建業人普遍勤奮、敬業，在與建業的合作過程中，能夠感受到建業不斷追求、不斷進取、不斷超越的企業精神。但是謝沂崢認為，建業在創新和人才配備方面，還有些稍顯不足，并建議建業在產品創新，包括設計創新和新材料選擇、新技術應用等方面大膽實踐，同時大力吸引行業尖端人才。
專業之外，簡單再簡單。
——建業的管理模式變革同樣對合作者產生了影響。作為設計單位，謝沂崢最大的感受是：原來要對口不同的部門及技術人員，現在只需要集中對口研發中心設計部。而設計部對不同地區的同類項目實現了要求一致、標準統一，從而避免了諸多不必要的失誤。
（文字執筆：鐘慧）
廣州鈞城房地產顧問公司河南區運營總監 李炎標：
合作伙伴選擇的“建業標準”。
——在同建業的長期合作過程中，鈞城對建業的品牌號召力、口碑、社會責任感以及踏實務實的企業行為深為認同。他們甚至在其他省市的市場上復制這種成功的“河南模式”，即在每個市場上都努力同那些最大、最具影響力的地域品牌合作，以此擴大品牌效應。
“二手經驗”是不夠用的。
——開發模式，產品設計，樓盤運營，建業的理念和手法在河南都處于毋庸置疑的領先地位，但李炎標還是建議：“僅僅學習沿海、一線城市的行業領頭羊是不夠的。”北美、北歐、日本等地都有著領先的產品和運作模式，這些鮮活的標本是企業創新必不可少的借鑒。而在對外學習交流方面，對照山東天泰集團的做法，李先生提醒：除決策層面的管理者之外，執行層面員工的外出學習培訓也是至關重要的。
期待更快捷的工作銜接。
——作為同建業合作過三年半的老伙伴，李炎標對建業管控模式變革的總體評價是積極的。在這三年半時間里，建業以及河南市場都在經歷著快速的發展，他相信這個過程中產生的一切問題都只是階段性的。對于未來，他希望建業的專業細分工作能夠更加出色，專業部門間的銜接溝通更加快捷。萬科會定期不定期地進行各種內部的交流、產品研究中心同營銷中心的交流、客戶服務同產品研究的交流，這一點他十分推崇。
人員本地化過甚的擔憂。
——本土員工份額過大，會缺少文化沖突帶來的知識激蕩，進而制約到員工的眼界。
河南無形廣告傳播公司總經理 王飛：
驚喜發現建業的資深“擁躉”。
——“顧客忠實跟隨一個品牌在萬科、綠城身上已經屢見不鮮了，很高興在建業看到這種平行的發展。”信陽建業·森林半島項目開盤日，一位從鄭州城市花園一路追隨到信陽的老業主給王飛留下了深刻的印象。當客戶營銷已成為諸種營銷手段中最為有效、節約的選項，核心客戶的數量與質量已成為評價品牌核心力的重要指標。
工程需更加精細化。
——“工程施工質量已經相對成為軟肋，經常的情況是營銷在前，工程無法跟上節奏，導致營銷費用浪費。”“木桶理論”已經逐漸變成一個俗套，而我們的軟肋卻因遲遲得不到改善而陷入積重難返的境遇，這種對工作短板的忽視足使人心憂。
恰當的“度”，中心管控與項目自主間的和諧。
——“項目開發總規確定后，送往中心上會討論的時間，往往要等上兩周。”新的管控模式下，各個中心承擔著繁重的總體指導和監控任務，但客觀來說，這種排隊等待的過程又在一定程度上影響了項目的總體節奏。如何界定中心監控與項目獨立性的工作分野，這里一定存在一個能夠兼顧效率和質量的“度”。
期待更清晰的職責劃分。
——集團管理架構變革后，專業對專業的順暢溝通給合作單位以深刻的印象，但在合作過程中，他們也會發現對接部門間一些不那么令人愉快的責任推諉。王飛建議要在制度上細分工作，對職責有更明確限定。
（文字執筆：白許晨）
接到《建業》的約稿電話后，我靜靜地進入了思考。說句心里話，關于建業集團的機構管理變革，我不敢妄言變革的意義亦不敢狂論其深遠。然筆者近日身處信陽營銷一線，對變革中的市場有著一種新的感觸和體驗，頗深刻，暫寫來留做紀念。
2007年9月6日，信陽，建業·森林半島。面對地處河南最南部——信陽連綿的雨季，集團執行總裁閔閔女士依然下達了鐵令：森林半島必須按原計劃進行，9月16日樣板區開放和9月22日的開盤選房。中心總監朱靜要求營銷策劃三部“將信陽項目快速推向市場作為目前工作的重中之重”。短短的十天，樣板房的硬裝修、軟裝修和氛圍營造，如何完成？任務異常艱巨。這一切的一切，都需“歸功”于雨。
2007年年初，直到2007年的9月，信陽這個城市與雨水的關聯，仿佛是一種前所未有過的密切，更是20年難遇的情緣。
連綿雨 見真情
考慮到信陽是新項目，銷售團隊是新兵仔，必須派兵支援。9月9日，集團營銷管理中心營銷策劃三部總經理蔡斌把我派到信陽協助營銷策劃工作。同期，我中心施娟及平頂山公司陳勛、魯賀、于曉瀑等久經沙場的老同事也被蔡斌調至信陽團隊協助開展銷售的培訓和客戶梳理工作。蔡斌亦提前數日到現場跟進工作查漏補缺、完善細節。如此，形成了總部營銷專員、其他項目公司經驗老兵和總部總控共同作戰的局面。
在若隱若現的陽光下，在時斷時續的連日大雨中，推廣和銷售案場梳理工作在順利地同步推進。樣板區，信陽項目總經理許靜女士現場督導，采用合理策略，讓十多支隊伍交叉施工，集團營銷管理中心、產品管理中心更是大力支援，連夜完善景觀和擺放家具，許靜更是常常召開現場辦公會至深夜……
9月15日，漯河銷售團隊“專列”挺進信陽，協助樣板區開放現場的解說和客戶引導……
煙花夜 笑滿天
9月16日中午，森林半島樣板區布置完畢，盛裝待放。
雨終于停了，歡樂的陽光露出臉來。9月16日傍晚，樣板區歡樂開放，幾百組意向客戶提前赴約，尊貴體驗；更有數以千計各界人士蜂擁參觀，至晚上9點半，仍有客戶在樣板區流連忘返……筆者只記得那一刻，許靜和蔡斌的眼睛都瞇成了縫兒，有些許疲勞，更多的是喜悅。
兄弟連 大營銷
2007年9月21日夜，有這么一群人，一直在信陽森林半島開盤的主場一遍遍模擬一遍遍演練，激情閃爍。他們要么是來自平頂山建業的絕對主力，要么是許昌建業的銷售精英，要么是駐馬店建業的銷售骨干，更有營銷管理中心的眾戰友，他們帶著對信陽公司的手足情和自己的銷售激情，帶著純熟的選房經驗和作戰技巧，會師信陽森林半島。
9月22日上午8點30分，信陽森林半島一期激情開盤，二百余組客戶現場演繹一場激烈的200余套房源爭奪戰。這群可愛的建業人，看著這些收獲，傻傻地笑了。那一刻，筆者感到那是一幅多么美好、多么自然、多么幸福的畫兒。
快執行 顯精神
信陽項目的第一次樣板區開放、開盤、第一次選房，并都圓滿成功，這一切離不開營銷管理中心對整體營銷團隊的調遣和統籌安排；但是筆者亦認為這更少不了閔總的那一紙必須完成任務的“鐵令”和中心的周密部署。落子之間分伯仲，細節執行顯精神；力量，在細節處被裂變般釋放。
商場本亦戰場，眼下的房地產市場更是如此。生死存亡的戰爭中，需要的是完美執行命令的將軍和士兵；競爭激烈的企業生存環境中，迫切需要的也是能完美執行任務的員工和管理者。提升執行力，并主動去執行、協助作戰、百分之百完成任務的精神，或許這也正是目前集團機構變革在苦苦尋找的協同作戰模式吧。
（楊峰，營銷管理中心。）
對于集團管理模式變革半年多來的適應與調整，您如何評價？
從三級架構轉變為二級架構，首先是決策的力量更加集中；其次在當前體制下，各環節工作通過報表體現，提升了工作的組織性、計劃性、可控性，最終使成本得到有效的控制和節約，實現了更多的利潤產出；再次是分工更加明確，從各職能中心到城市公司，部門、崗位各司其職，責任到人，提升了員工的主人翁意識和主觀能動性；第四點是資源共享平臺得到更大的發揮和應用，合力的表現更為突出，各類資源通過匯集、整合，降低了使用成本，提升了投入產出比；最后是城市公司與集團的直接對接，一方面有效實現了工作由上至下的統一，同時在互通和交流的過程中，增進了城市公司與集團總部員工間的默契和感情。
（鄭州公司 余卉）
新模式較之舊模式是優越的，這是肯定無疑的！但是任何一項新事物都具有不完美之處，盡管時下正在施行的新模式是國內外比較受歡迎的模式，但是嫁接鹽堿地上成長起來的建業身上，也難免會有一些水土不服：大區各自為政、各施一套的現象沒有了，但是各職能中心之間的溝通障礙產生了，部門之間扯皮的事情時有發生；以往大區各部門出現了分歧，大區總經理可以出來“調解”，如今各職能中心缺少了“裁判員”；房地產開發各個環節的標準統一了，決策權集中了，很容易養成“地方依賴中央”的不良習慣，挫傷項目公司創新的積極性；各職能中心之間、各職能中心與相關部門之間的溝通，能否通過大規模的會議解決問題？董事會辦公室能否成為各職能中心之間聯系溝通的平臺？……凡此種種，都是新模式急需完善的！
（營銷管理中心 吳玉強）
最近重新看了《誰動了我的奶酪》，文中幾位rat的經歷依然讓人感慨。不僅是一個企業，這個社會每時每刻都在發生變化。知識在更新、經濟在騰飛、人員在變動、物價在上漲。如果固步自封，迎接的只有消沉、沒落和失敗。迎頭趕上、不斷學習，主動適應這個社會的變革，自然能給企業和個人帶來雙贏。
（產品管理中心 王中仁）
變革現狀和您在變革之初的預期有何相同與不同？
在當前架構下，工作更為科學、系統、有計劃地推進，成本得到更為有效的控制，為上市創造了更多的利潤，推進了企業利潤最大化目標的實現，這一點與預期是一致的。
不同的在于，信息反饋過程中，不同的層級有不同的意見，不同的人有不同的看法。同時由于工作地點各異，事情輕重緩急不同，各層級共同探討的機會不多，導致決策周期加長，某些時候影響了工作效率。
（鄭州公司 余卉）
變革之初，個人預期企業決策效率能夠更加科學、執行效率能夠得到顯著改善。從目前的實際情況看，決策過于拘泥于各部門職能，以致整體協作不暢；其次，在執行過程中，發現可操作性細則沒有及時出臺、新老制度并存，工作效率較低。
（董事會辦公室 郭衛強）
舉凡歷史上任何一項變革，無不具有系統性、過程性和周期性。誠然，建業的管控模式變革亦不例外。制度體制與體系的建立健全是一項系統性工程，它需要足夠的時間作保障。眾所周知，一項管控模式體系是由一系列“標準動作”和“自選動作”支撐起來。在我們看來，新的管控模式已經基本完成了標準動作的修煉，但還不是太熟練，“自選動作”很少，近乎可以忽略不計。坦率講，變革現狀和我的預期是有一段不小的差距的。常言道，制度是萬廈之基石。雖然我希冀它能一夜之間調整到位，但是為了企業有一個更加穩固的基礎，我想我愿意再等，如果非要讓我給出一個期限的話，我想應該是一年！
（營銷管理中心 吳玉強）
應該建立起一個公平、公正、切實可行的制度，對變革結果是否執行到位進行評估，變革最重要的是人的思維和意識發生變革，而不只是形式上的機構和模式發生變化。
（洛陽公司 唐振波）
變革后專業化程度提升得更加明顯，專業人干專業的事。始料未及的是案頭的工作量有所增加，比如要填各種表格等。
（濮陽公司 程宛玲）
從建業的管控模式、建業的職能部門分配與建業調研、生產、銷售等各環節以及建業的企業文化等方面思考，您怎樣期待建業的未來？
公司立足之本在于盈利，盈利在于產品適銷對路，產品適銷對路在于市場調研，而市場調研的核心則在于目標客戶的精準把握。
（董事會辦公室 郭衛強）
我期待未來管控模式的變革最終影響建業人的行為習慣。
我期待未來部門的協作更加緊密無間。
我期待未來工作流程的運行更加暢通無阻。
我期待未來企業文化建設更多主動更多積極。
我期待建業未來肩負更多的社會責任，不斷給人驚喜。
（人力資源中心 田勇）
多學習其他企業的先進工作方法和觀念，不要總是習慣于我們企業的工作方法，錯誤地認為習慣便是標準。
（人力資源中心 袁丁）
在流程化管理運營順暢之后，盡快引入企業模塊化管理，建立起建業房地產開發的專用模塊，從而形成滿足不同產品需求的標準化形式。
（平頂山公司 劉俊民）
貫穿開發過程的各環節，期待專業能力向縱深邁進；企業文化方面，如果每個人能少一些“首長意識”和“長官情結”，會更美好。
（開封公司 羅生偉）
每個企業都存在有危機，您認為建業的危機在哪里?
我認為，執行力和團隊協作力有待繼續加強。
企業發展源于合力的推動，我們在做好自身工作、注重自身考核的同時，仍需要進一步加強對其他有需要部門的配合與協作，加強這種配合與協作的執行力度，提高自己的集體主義大局觀。
（鄭州公司 余卉）
專業化程度有待加強。
通常，在專業化程度不高的情況下，程序越規范，工作效率越低；在專業化程度較高的情況下，程序越規范，工作效率相對越高。針對建業的情況，執行高效既需要健全的制度，更需要專業化程度的不斷提升。
（董事會辦公室 郭衛強）
兼顧效率與效益的管控模式尚未最終形成。
（鄭州公司 薛文玲）
我認為，建業最大的危機在于能否把建業的名字，由“老胡的建業”變成“全體建業人的建業”，把全體建業人對老胡的個人“崇拜”轉變為對整個管理層人格魅力的敬重。
（營銷管理中心 吳玉強）
危機感不夠強烈。
（人力資源中心 白許晨）
項目的可持續發展有待加強。公司的一些項目由于地塊相對較小，后期開發能力受到了極大限制，造成公司在前期大規模投入的情況下，后期因拿地難而無地可開發。
（洛陽公司 潘亮）
“人治”與“法治”的轉換應當提速。
（平頂山公司 劉俊民）
各領域真正的高級專業人才匱乏。專業不專，尖子不尖，我以為這是建業最大的危機。
（開封公司 羅生偉）
“在路上”讓人想起“志同道合、肝膽相照、榮辱與共” 等俠肝義膽之詞。通俗一點說是老胡在“學村官李連成感言會”上講的“豁出去、敢想敢為” ……試想那是何等的豪邁！頗有一些“砍頭只當風吹帽”之慷慨。其實在當前物欲橫流的世道里鮮有如此人等。這不單需要老板在智商高、情商高的前提下營造出“能想能為”的事業氛圍和歸屬感，也需要員工執著、義不容辭和自覺的責任感。
（投資發展中心 趙旭）
新的管控模式實行后，我們出臺了許多新的制度和細則，這些制度能否落地，能否貫徹、執行，是一個問題。另外，就產品研發部來講，由于我們的工作具有前瞻性，并擔負著制定產品標準的責任，人手方面比較薄弱，一定程度上制約了工作的推進。
（產品管理中心 吳祖煜）
（文字執筆：鐘慧 白許晨）
嚴家杰版
嚴家杰，洛陽公司總經理。
原有弱項需要更有力的改善。
從目前情況來看，變革還未完全達到預期的要求，其積極的一面是完成了企業管理變革的平穩過渡，確保了項目各項經營指標的完成，有效提升了集團對項目的管控能力，同時績效考核機制的完善、薪資體系的搭建、客戶資源管理的提升為企業今后的長遠發展奠定了良好的基礎。其不足的一面是我們產品控制、新項目的推進和保障、成本控制這些原有的弱項還沒有得到有效的改善，營銷管理還未能充分發揮和整合集團品牌的整體優勢，這需要中心和項目加強協作，付出更多的努力。
美好的未來需要每一位建業人共同努力和奉獻！
對于建業的未來，每一個建業人都充滿著信心，要實現美好的未來需要每一位建業人共同努力和奉獻，尤其在企業文化方面，如何更好地傳承和發揚建業獨有的企業文化是至關重要的。通過向“村官”李連成的學習，相信對企業文化的建設有著很大的促進，應該借此契機更好地構筑建業的文化體系。在經營管理和企業架構方面，我們正朝著一個嶄新的目標邁進，在此過程中肯定會暴露一些問題、產生一些矛盾、付出一些代價，但我們的目標是正確的，我們需要的是每一位建業人的執著與堅忍，需要中心之間、中心與項目之間、項目之間更多橫向溝通，需要的是我們在專業管理水平和能力上的不斷提升，需要的是在監督、服務、保障機制上的不斷完善。
產品仍需加強！
在眾多的危機中我認為至關重要的是我們的產品，產品是企業生存的命脈，產品從研發到過程控制到交付業主，從目前來看，我們還有很多工作要做，包括產品體系的搭建與優化、產品選材資料庫的建設與動態管理、產品成本的控制與優化、產品質量保障與提升、產品實現的三大合作陣營的建立和管理，這些方面是企業在市場競爭中最不可或缺的保障，與省內同行業企業相比我們還未能全面領先。當面臨國內更多優秀同行業企業的競爭時，留給我們的時間、帶給我們的壓力就可想而知了，所以產品的優劣必將決定建業的命運，也是我們應當警覺的最大危機。
劉向光版
劉向光，洛陽公司美茵湖項目總經理。
變革可以先固化而后再優化。
關于變革，我的意見如下： 第一，這次變革是集團規范化管理、專業化經營的真正起始，具有轉折意義。第二，正因為是起始，過程中存在一些不適應、不適合、教條化現象，這不可避免，我贊同先固化甚至暫時僵化，適應成習慣后再優化、調整的觀點。但工作意識和方法上的明哲保身、互相推諉責任應該堅決杜絕！另外，變革后運作效率并沒有明顯提高。第三，結合集團這兩年的快速發展需求，這次變革的管控模式應該是過渡性的，它最大的意義是為下一次變革在專業素養、職業精神、管理規范、團隊建設等基本層面上打下了正確的基礎。
期待建業進入第一陣營。
未來三年我期待的建業是一個這樣的企業：找到了和戰略發展模式相匹配的管控模式；形成了決策管理比較理性、科學和執行運作比較規范、透明、高效的管理運作機制；在產品研發、工程管理方面真正建立起了我們的產品體系；過硬的產品質量和優秀的物業服務使我們的客戶滿意度在95％以上；職業經理人團隊更加壯大；成為國內具有可持續發展實力的第一陣營開發商。
馬曉騰版
馬曉騰，商丘公司總經理。
對變革的適應反映了職業經理人的成熟。
總體上來說，集團上下對管控模式的變革適應得很快，超出預期，這反映了職業經理人的職業素養日趨成熟。沒人認為這次變革是一勞永逸的事情，對變革后在執行中發現的問題都能以一種成熟的心態面對，對下一次的改進都有自己的思考和看法，這種處變不驚、不進則退的態度超出預期，反映了建業團隊經過省域化發展的歷練變得更為成熟。
科學的危機預警及危機處理機制很重要。
作為一家快速發展的企業，作為一個取得了一定成就的企業，建業的危機在于我們是否具有強烈的危機意識、是否具有科學的危機預警及危機處理機制。對于取得的成績戒驕戒躁，對于集團的發展和項目公司的發展有長遠的眼光和思考，對自己的工作再多一份苛求，我們的團隊時刻都有不進則退的危機心態，如此，面對建業的基業常青的理想，我們心里才會多一份踏實。
黃東升版
黃東升，南陽公司總經理。
單體作戰的思維還沒有完全轉變。
從去年機構改制后，組織更扁平化，還請了正略鈞策咨詢機構幫助我們進行流程再造。但是，運行一段時間后，我們發現有些環節效率并沒有明顯提高。原因如下：一種觀念沒有轉變，就是原來單體作戰的思維習慣還沒有完全改變，還沒有全員協作的習慣。公司每個員工由關注本部門的績效改為關注整個流程的最終績效，為最終績效負責。這個觀念的轉變實際上是一種新的企業文化，就是以業績為導向的企業文化。
應該有更強的危機感！
集團最新的管控模式總體上適應了目前的發展階段，解決了原來制度上的一些缺陷。比如，在專業能力上加強了監控指導，像原來部分團隊因為經驗不足、專業能力不夠而出現工作失誤的情況現在有了很大改進。但我們的路還有很長，操作層面比如政府政策變化、同業競爭、客戶需求變化等方面的壓力之外，我們自身也需要實現許多轉變，比如，我們的企業文化正在從企業家文化轉向團隊文化；對照現代企業的治理規范，我們還有提升的空間。總之，我們必須清醒地意識到：我們企業目前的規模決定了我們今后必須強調集體的協同，協同標準要求也會越來越高，每個人都應該有更強的危機感。
錢炳亞版
錢炳亞，洛陽公司森林半島項目總經理。
開發效率仍需要提高！
本次變革在集團整體的資源整合及專業能力方面得到了加強和提高，但同時大大增加了工作的協調量，降低了工作效率，特別是集團專業方面的支持還不夠充分和及時，影響到了項目的開發進度。另外，部分工作職責還不是太清晰，獎懲管理制度并沒有認真地執行。同預期相比，集團在加強和完善基礎管理制度方面取得不錯的成效，并加強了集團的專業技術力量和專業決策能力，但整體開發效率并沒有得到本質的改進和提高，并沒有真正實施項目開發管理流程。
必須加強基礎管理！
在我看來，基礎管理薄弱問題必須得到關注和解決。關于未來，期待我們能更加重視客戶研究與分析，增強專業開發能力；管理職責清晰，管理人員素質不斷提高；文化氛圍厚重，服務優良，客戶滿意度高。
（文字執筆：白許晨）
王天也版
王天也，集團董事、香港建業地產投資公司總經理。
對于集團管理模式變革半年多來的適應與調整，您如何評價？
建業管理模式變化，思路是正確的，對于解決集團管理薄弱的問題有重大意義。但形式的改變不等于實質的改變，建業人還要從思維方式上根本改變。因此，我認為，調整有進展，但遠未完成。
變革現狀和您在變革之初的預期有何相同與不同？
總體與預期接近。但高管團隊要加快磨合，加強統籌能力。
從建業的管控模式、建業的職能部門分配、建業調研、生產、銷售等各環節、建業的企業文化等方面思考，您怎樣期待建業的未來？
需要繼續調整，但總體會向好的方向加速發展。
每個企業都存在有危機，您認為建業的危機在哪里？
外部：地產的宏觀調控日趨升溫；競爭日趨激烈，大牌地產公司進入，對手崛起；土地、資金等資源的獲取更為困難。
內部 ：團隊管理水平跟不上形勢發展需要 ；利潤偏低，成本偏高，“建業”品牌未發揮很好的作用；產品工程質量與“建業”品牌地位不匹配。
危機之外我們還存在著許多良好的機遇：
外部：市場需求依然旺盛，好產品的賣方市場特征明顯；市場對“建業”品牌有較強的認可度；資本市場對我們敞開大門，資金供應者認可“建業” ；省內市場的難入程度， 建業仍優于競爭者。
內部：省域化戰略鮮明，省內布局大大優于對手；團隊有朝氣，戰斗力強；意識到自身的問題，管理正在日趨完善。
趙晶海版
趙晶海，運營管理中心總監。
對于集團管理模式變革半年多來的適應與調整，您如何評價？
此次的管理變革基本適應我們的戰略布局，符合公司發展的階段性需要；另外，我們對咨詢公司的變革規劃進行了較為務實的轉化，成功度也較高，這在同類企業中也是很少見的。但是，在針對性方面，我們還可以有進一步的落實。因為咨詢公司提供的內容可能主要是依據一些行業的慣例，而建業自身則是一個帶有鮮明的戰略特征和較強的特色的企業，比如省域化發展戰略，三大聯盟的建立，比如建業會，比如自己產品研發的流程，比如整體的成本管理系統。這些方面，有的是可以從行業習慣借鑒到的，但很多是我們本身就可以建設好的，如三大聯盟，如建業會，這些就需要我們在了解自身的基礎上結合自己需要進行設計，應該更具備企業自身的特色。
變革現狀和您在變革之初的預期有何相同與不同？
變革完成后，我們企業現在出現了幾百乃至上千個細則，有些部門出臺的制度和細則在文件的數量、管轄的范圍方面要比一家公司還多。但是，我們的許多細則幾乎是無法執行的，因為沒有量化標準，也因為一些適合企業本身現狀的經驗、共識、習慣并沒有建立起來，也就是說，我們沒有做到循序漸進。
如何避免這種局面，我的意見就是企業在啟動一個項目前，應該多問幾個“W”： 我們想要做什么？如何做好？必須做哪些？我們能容忍的錯誤是哪些？哪些是不能容忍的？執行層面發現問題后反饋的渠道是否暢通？
從建業的管控模式、建業的職能部門分配、建業調研、生產、銷售等各環節、建業的企業文化等方面思考，您怎樣期待建業的未來？
新管控模式走到今天，我們各個部門的權責已經比較清晰，各部門之間的銜接也已經建立起來了。但是，跨部門流程的績效激勵——流程高效率的支撐還沒有建立起來，這就導致了跨部門的擔當意識不夠，跨部門的業務流效率不高，也就是說我們還沒有形成一種整體的績效考核體系，可以逐層分解逐一擔當。這樣一種體系，可能沒有哪家咨詢公司可以幫我們做，它的前提是企業在擁有共同目標和價值觀的基礎上，業務的熟練化與精致化。這種體系的建立需要許多人與人之間的磨合，需要企業文化氛圍的激勵，也需要各層級目標的分解匯總，期待建業未來能夠形成這樣一種體系。
每個企業都存在有危機，您認為建業的危機在哪里？
建業自發起到成長，到現在蓬勃的發展，能夠在行業內得到同業、兄弟單位等方面的高度認同，很大的原因就是因為胡葆森董事長的高瞻遠矚和他在行業中的地位。但他的這種高瞻遠矚和在行業中的地位，目前來說在集團內尚無人能夠替代，這就是建業可能面臨的管理模式轉型困難。
林彬版
林彬，人力資源中心副總監。
對于集團管理模式變革半年多來的適應與調整，您如何評價？
集團的管理變革從年初至今，我認為基本實現預期目標。
此次變革的核心意圖是，提高總部對各城市公司業務的把控，提高項目均好性，從今年前三季度經營狀況看，的確比以往實現目標和任務的把握性增強。
此外，因為溝通鏈條短了，執行力得到明顯提升，這和業務決策權向總部回收是相關的 ；之前總部更宏觀，現在總部的決策質量和效率好轉。
雖然戰略實施5年來，建業品牌在河南各地市的滲透度、影響力、認可度到了支持某些項目厚積薄發的階段，但變革加速了項目整體均好性的實現。
變革現狀和您在變革之初的預期有何相同與不同？
整體效果基本與預期相同。
而與預期有差別的則體現在積極與不夠理想兩個方面：
積極的方面在于建業整體無論是總部還是城市公司，無論是管理人員還是基層員工對變革的理解與支持超出了預期，原以為如此大的變革會遇到較大的抵觸，因而預計至少要用一年的時間來適應與磨合，但是，從現在的狀況看，我們用半年已基本上達到了那樣的效果。
不夠理想的方面是重要崗位上的人崗匹配度沒有達到預期，這與集團多年來人力資源方面的基礎工作薄弱有直接關系。建業的一部分中高層還不夠成熟，一些專業出色的中層，在成長速度方面還未達到企業的管理期望。此外，集團的人才儲備現在也還比較有限。
從建業的管控模式、建業的職能部門分配、建業調研、生產、銷售等各環節、建業的企業文化等方面思考，您怎樣期待建業的未來？
管理必須是為業務服務的。所以任何管理的完善與優化對企業來說都需要持續進行，不可能一勞永逸。對于現在的建業，更重要的不是職能的調整，而是加強職能之間橫向的配合與協調，充分發揮這一新模式的效果。如德勝公司的橫向配合機制，彼此間互相配合的責任和義務，甚至主動性，對建業而言非常需要。
每個企業都存在有危機，您認為建業的危機在哪里？
我認為建業的危機在人的方面，因為選錯人、用錯人對企業的影響會很大。
和凱德的合作使我們的企業初步實現與國際資本接軌，也意味著我們不能再將眼光僅僅停留在與河南區域內的對手競爭的層面。現在我們人才的引進與培養和國內一些優秀的房地產企業相比還有欠缺，在對人才的定義方面也有差距。初步設想，明年、后年將構建好建業的人才素質模型，對人才的要素、能力、價值觀等進行更為精確的定義。
之前建業的人才基本以自主培養為主，這和河南地處中原，與一線城市相比工資水平偏低有關；但是，隨著現在全國房地產業務從一線向二線三線城市轉移，一種人才流動的趨勢也在逐漸形成，而建業自身的品牌美譽度，以及未來希望自己成為上市企業的努力，都是對異地人才的一種有力吸引。所以選擇的主動權更多在建業。
吳小燕版
吳小燕，正略鈞策企業管理咨詢公司房地產中心總監。
作為建業管理變革的咨詢方，您認為建業為什么要變革，變革前的建業所面臨的現狀是什么？
建業發展到15年，變革成為這個階段本身的需要；而相對公司的經營而言，企業的管理水平也有待提高。發展到現在，建業在戰略構建、業務推進、文化建設、品牌推廣等方面都有獨特舉措，比較超前，但是建業在業績水平、戰略成果等方面并不如品牌等在業界的認可度高。這雖然有地域的因素，但戰略的執行能力是一個比較重要的問題。建業自己也認為自己到了不得不下大力氣解決管理問題的時候。
2004年建業推行三級管理模式以來，留存的問題比較明顯，嚴重制約了企業經營效果與戰略推進。總部在具體業務和經營上職能參與性弱，核心的決策權都下放到大區，但是大區的管理模式又不夠成熟，只能由大區負責人根據自身經驗與理解來搭建管理體系。一方面集團管理模式不統一，二是大區之間的差距導致業務不均衡，集團對業務的把控能力不夠。此外，因為集團希望未來能夠上市，對上市前的資產重組而言，無論是面對小投資者還是戰略投資者，優化自身治理結構和提升管理水平比好業績更能得到他們的青睞。
變革前的具體狀態：
大區業績有差異；單個項目盈利目標實現不理想，部分項目開發周期滯后，項目成本的控制及最終盈利能力的實現不夠理想；工程質量雖然高于市場水平，但和建業高端品牌形象還有一定差距，工程中的問題得不到有效的經驗推廣和教訓吸取；產品研發系列化沒有得到實質性的推進。
綜合而言，建業的改革已經箭在弦上。
你們設計變革的思路是怎樣逐步形成的？
當時涉及到建業的管理模式時，我們首先有兩種考慮方案：一種方案是不做大變化，在原有三級管理模式的基礎上進行修正。因為從建業的規模和地域覆蓋的廣度而言，三級模式有其合理性。我們思考是否因為與模式配套的制度有問題而影響模式效果的實現。另一種方案是現在推行的三級變兩級的管理模式方案，是一場對企業影響很大的變革。這一選擇考慮的重點是把核心決策權收到總部，但是，也需要考慮二級模式的風險，例如，總部是否有足夠的能力實現這種權利的有效使用。
選擇方案二，主要因為建業在2004年時采用三級管理模式有問題，因為當時的兩級管理模式還未得到完善，分權應該建立在集權基礎上，所以當時三級模式下的問題較多。董事長胡葆森和高管對企業的把控能力給了我們信心，相信這次變革的風險可以得到有效地控制；由于兩級模式要求快速反應，所以河南目前較為完善的基礎設施建設和交通建設在空間上對管理半徑的大大縮短，也有利地支持了變革的實現。
模式的選擇是第一位的，當模式確定之后，就可以對決策權進行分配，對組織架構進行設計，對崗位進行完善，編制流程，制定人力資源制度，人才測評等，循序漸進推行變革。
你們對變革進行到目前階段的建業有怎樣的評價與建議？
我們認為建業的此次管理方案得到了落實，變革成果得到了初步展現，其中公司的高度重視，較強的執行力等，是變革順利推進的重要原因。
建議方面：一是建業應該培育自己的管理改進和提升的能力。因為咨詢公司最終無法替代企業自身的成長，而能力的提升也有利于改革方案的持續完善 ；二是變革方案配套的體系加快完善。比如信息化管理系統，因為企業規模越大，管理對信息化的要求越高，信息化程度對變革的持續推進有明顯的影響；三是管理模式需要在實踐中持續優化和完善。
（文字執筆：鐘慧）
操作型管控模式的選擇。
——企業常用的管控模式有戰略型、財務型、產品事業部型、操作型四種，各有優點與缺點。“戰略管控型”的否定主要源于這種模式會導致企業資金分散、產品不統一、成本高、客戶資源分散；“財務管控型”的否定則源于其容易導致品牌形象混亂、規模優勢難以發揮等；而不采用“產品事業部型”的原因是因為公司的產品規模不具備條件、產業化前提不具備。
“三個必須”的前提決定了建業必將選擇“操作型管控模式”：必須充分尊重建業所選擇的戰略的特征、必須尊重建業現有的資源、必須尊重建業現處的管理階段。這種模式“專業化、集約化、標準化、規模化、扁平化”的特點與建業當前的狀況是相適合的。
解決三個問題，實現五個目標。
——職權劃分不清晰、成本控制不好、績效考核不科學，是2007年年初公司面臨的三個主要問題。通過這次管理架構的調整，實現決策科學化、經營專業化、管理規范化、考核數據化、分配合理化。
再好的流程如果消極地對待也毫無作用。
——要使建業由科學走向專業、由專業走向簡單、由簡單走向快速、由快速走向從容，每位管理者都要認真學習、了解、消化新的管控模式，對于自己的工作與責任盡可能地多做一些、多承擔一些，以積極的心態面對新的操作型管控模式。
管理的短腿補不上，經營的壓力就會永遠很大。
——老胡一直坦陳自己強于經營而管理相對較弱。“過去的很多年，由于經營任務重，管理提升的任務一直讓路于經營活動。但是，管理的短板對企業經營拖累太大了，必須反思，我們對這個問題重視得是不是太晚了？”
這次管理變革的核心，就是讓專業的人做專業的事情。
——老胡認為，過去的幾年中，集團在項目運作中存在著嚴重的管理水平不均衡現象，項目運作對人的依賴過重。此次管理變革的核心就是建立雙重管理雙重考核的系統管理體系，通過變革，集團要理清管理線與專業線，目的是讓專業人做專業的事。
以未來的城市公司總經理為例，他們應當是集團在各級市場上的管理人才，他們不一定要精通營銷、工程，但一定要擁有帶團隊、組織、協調、掌控、公關等五種能力，這樣才能帶領工程、營銷、財務等專業人才做好項目運作。在新組織架構中，會有一部分目前的管理人員走向專業崗位，成為專業骨干。集團鼓勵專業人做專業事，并從中挑選出一些適合進入管理線的人來做管理人員，同時，也提醒少數專業水平還達不到專業骨干標準的人員，要盡快提高自身專業能力。
企業如何長期生存？
——老胡描述了企業生存的逆向路徑：克服資金瓶頸→實現上市→獲得穩定增長→開展多項目運作→建立系統管理→降低成本→走規模化經營→深化住宅產業化。而能否建立好的系統管理、能否很好地開展多項目運作，建業走在了這個路徑上最關鍵的岔口。
決勝于操作型管控模式。
——“我們選擇的是當前中國房地產市場上最復雜也是生命力、競爭力最強的操作型管控模式，這是在全國都具有示范意義的。它的成功會使我們在區域市場內都不再存在戰略、管理上的競爭對手，使我們形成一套可以很快復制到其他市場上的管理體系。總體來說，此次管理變革的意義就在于，它不僅解決了未來很長一個時期建業的管理問題，也解決了未來區域市場放大、管理模式復制的問題，所以，我們一定堅持正確的態度與優秀的職業精神。只要大家能在理解中不折不扣地加以執行，我們的目標一定能夠實現。”
學習、培訓、提高。
——老胡期望管理層將這次管理變革變成一次創新和學習的課題，因為在管理模式轉型的過程中，就可能產生階段性矛盾，解決矛盾最首要的是態度。
把提高百分之零點幾的收益率當成一種責任。
——老胡對管理層提出了具體的要求。管理變革，就是為了優化管理，提升管理水平，最終提高經濟效益。
新的管理架構已進入正常運營狀態。
——管理變革半年后，老胡這樣評價新的管理架構。他認為，各部門的崗位適配度在提高，員工保持了良好的職業精神，經營計劃完成超過了預期。
機構改革成果尚未完全落地。
——“這半年，公司的各體系尚在完善之中，各體系間的協同效應仍處在初級階段；基礎性工作仍然薄弱，各項標準仍在制定中，對人的依賴性仍未擺脫；激勵機制對目標的達成效果還不明顯。”老胡表示，還需要再用半年時間使變革成果盡快落地，年內陸續出臺產品設計、制造、驗收、移交等各項標準，崗位職責更加明晰，各級員工的職業規劃更加詳盡，進一步優化團隊素質，形成良好的協同作戰局面。
（文字執筆：宋曉鳴）
（以上根據董事長胡葆森先生分別在2007年1月14日的“人力資源管理咨詢項目工作匯報會”、2007年2月26日的“集團高級管理人員管理制度培訓班”和7月8日的“集團2007年年中工作總結會”的講話整理。）
大股東所有權的生命力
大部分跨國企業集團的母公司本身是上市公司，如日立集團的母公司日立制作所、豐田集團的母公司豐田汽車公司等均是上市公司，因此并不存在母公司對上市公司的治理和管理問題。從跨國企業集團母公司自身的治理結構來看，由于其股東人數眾多，股權非常分散，即使大股東的持股比例一般也不超過10%，如豐田汽車公司的最大股東豐田織綱持股比例為5.4%，前10大股東中的其余9位股東持股比例都在2.6%～5%之間。因此，大股東無法單方面決定上市公司的重大事宜，這樣可以使上市公司的決策充分符合所有股東的利益，所以這種股權分散型的公司治理通常被認為是高效的、符合市場經濟規律的治理方式。
有關研究表明，作為一種有效的公司組織形式，大股東所有權具有生命力，大股東控制型的公司治理效率并不比股權分散型的公司低。當然這里有一個前提條件，即母公司是一個以利潤最大化為目標的“經濟人”，如果母公司是“非經濟人”，則結論就可能完全不同。所以決定母公司對上市公司治理和管理效率的關鍵問題不在于是否股權足夠分散，而在于控股股東是否能按照市場規律運作。
信息來源：《企業管理》
外界人士參與董事會決策
花旗和匯豐集團兩個集團的母公司均為上市公司，決策層廣收外界人士加入。花旗集團和匯豐集團都分別在紐約、倫敦和中國香港上市，匯豐集團還是香港最大的上市公司，并絕對控股香港本地最大的恒生銀行。兩集團在董事會決策層中廣泛吸收了社會有經驗的人士任非執行董事，董事會成員中集團內部的執行董事只占少數，花旗集團董事會成員3/4的人來自集團外部，匯豐集團董事會也有2/3的人來自集團外部，董事會還下設了起決策咨詢、參謀功能的各類委員會，以此增加決策的透明度和科學性。其執行層分工明確，集團執行董事的副職都兼任子公司的董事長，便于貫徹執行董事會的各項決議，提高運營效率。
花旗集團董事會共有17名董事，其中13人來自集團外部，4人來自集團內部，董事會通常每季度召開一次例會。各子公司由母公司指定的人員設立董事會。集團董事會下設政策委員會、風險管理委員會、授信委員會、保險業務委員會，委員會通常每月召開一次例會。集團除董事長外，其余3名執行董事分別兼任子公司的董事長。集團總部機構主要是財務、審計、人事及各委員會的辦事機構，人員精簡。
匯豐集團董事會有21名董事，其中14人來自集團外部。董事會下設行政委員會、審核委員會、資產負債管理委員會等。行政委員會在董事會授權下，以一般管理委員會形式運作，定期召開會議。
信息來源：《金融報》
雙贏的股票期權
股票期權始于上世紀70年代，是西方近二十年來興起的一種用來激勵經理人員的報酬制度。以期權計劃為代表的長期激勵機制在美國已得到廣泛的推行，股票期權創造性地以股票升值所產生的差價作為對企業經營人員人力資本的一種補償，成功地將經營人員的個人目標與公司的長期利益結合起來。
股票期權就是公司給予員工未來一段時間內以現在的一個價格購買公司股票的權利。一般來說，管理者是以該權利被給予時的價格即行權價，在期權到期時購買公司股票的。該期權的年限一般是5～10年，也就是說持有該權利的管理者在持續經營企業一段時間后，才能行使該權利。
微軟公司員工的薪酬主要由三部分構成，一部分是工資，另一部分就是公司股票認購權，最后一部分是獎金。微軟通常不付給員工很高的薪酬，但是有高達15%的一年兩度的獎金、股票認購權以及工資購買股票時享受的折扣。每一名微軟雇員工作滿十八個月就可獲得認股權中的25%的股票，此后每六個月可獲得其中的12.5%，10年內的任何時候員工都可以兌現全部認購權。微軟每兩年還配發一次新的認股權，雇員可用不超過10%的工資八五折優惠價格購買公司的股票。
信息來源：《商業周刊》
如何留住“金手銬”員工?
2004年8月Google上市之前招聘的數百名員工即將走完自己四年合同期的最后一年，合同到期后，他們可以隨時把上市前的最后一筆期權變現，預計稅前總值高達26億美元。但Google首席文化官、創業元老絲德西·沙利雯透露，迄今為止，只有“少數幾個人”選擇離去。43歲的沙利雯本人也是“Google百萬富翁俱樂部”中的一員。
Google高管已注意并意識到問題的嚴重性，并采取了大膽措施來留住創業元老，包括為創業員工提供其他形式的股票報酬，并首次推出了業內首個內部股票市場，允許員工出售“潛水期權”（underwater option），即執行價高于股價的期權。公司還推出了“懷柔”政策，每年進行員工“幸福指數”調查，對核心人才提供全面的優惠條件。
Google的故事甚至可以成為商業案例：一家公司如何管理一夜暴富的百萬富翁員工？他們的工作動機不再是為了錢，更像是志愿者，隨時隨地可以離開。Google 上市前的員工坐擁價值20億美元的期權，部分已經執行，部分只要發個通知就可以套現，這還不包括2006年一年里他們行使的600多萬股期權所獲得的巨額財富。這些期權的成本價只有1美分，在上市時已暴漲到85美元。
截至目前，大多數創業員工在執行完首批期權后仍然留在Google。曾經把車庫租給 Google 創始人的蘇珊·沃西基很早就加盟了Google，她表示，自己留在Google的原因是喜歡充滿活力的工作環境，而且自己把工作和生活的平衡把握得不錯。
信息來源：《美聯社》
星巴克中的“伙伴”關系
1986年霍華德·舒爾茨購買并改造星巴克。15年后，星巴克已經成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個小公司發展成為一個在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業。星巴克給品牌市場營銷的傳統理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。
1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發展計劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經營方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細節而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰略——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫“SBUX”，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美元。它為星巴克今后的發展補足了動力6燃料。
1991年，星巴克成為第一家為員工(包括臨時工)提供股東期權的上市公司。通過一系列“員工關系”計劃，公司確實收獲不淺。在改革福利政策之后，員工的流動率大幅下降。星巴克通過有效的獎勵政策，創造環境鼓勵員工們自強、交流和合作。因為所有的員工都擁有期權，他們同樣被稱為“伙伴”。即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”，說明管理中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發號施令。
信息來源：《紐約時報》
規章制度篇
1.守則
◆員工必須與客戶保持一定距離。未經上級批準，不得宴請客戶，不得給客戶送禮（包括敬煙）。公司只以認真的工作作風及向客戶提供高品質的產品和服務獲得客戶的尊重。
◆公司倡導員工之間的關系簡單化。
◆管理人員必須是出類拔萃的員工，然后才是管理者。高層管理人員每月至少要下基層頂崗一次。
◆公司始終不認為員工是企業的主人。公司認為，企業主和員工之間永遠是一種雇用與被雇用的關系，是一種健康文明的勞資關系，否則，企業就應該放棄對職工的解聘權。
2.試用員工條例
◆新來公司的試用員工，對企業的許多制度，特別是涉及價值觀條款的認識需要一個過程，所以，新員工在試用期間不完全受公司其他有關制度的約束。
◆做錯任何一件事，必須立即向上級匯報，不誠實的人是得不到信任和重用的。
3.獎懲條例
◆公司執行國際通用的“1855規則”，即全公司員工按100%計算，年終時，對其中的10%進行重獎，對80%的員工予以肯定，對5%的員工進行批評，對5%的員工予以解聘。
◆公司不允許員工帶病堅持工作，帶病堅持工作是對自己身體不珍惜的行為。如帶病工作，一經查出，每次罰款50~100元。
4.同事關系法則
◆簡單、純潔的同事關系是公司健康發展的保證，君子之交淡如水是本公司推崇的健康的同事關系法則。
◆你不能在沒有商量的前提下，以吩咐或者命令的口吻來要求你的同事（即使是你的下屬）改變日常安排或停下手頭工作來幫助你或協同你完成某一項工作。如需同事幫助，應該與同事進行充分商量，請求幫助或者協助。請永遠記住：你的同事與你平等。打亂同事的工作計劃是對同事最大的不尊重。你的同事的存在，對你來說是非常重要的。
◆提出辭職。否則，你如果帶著不滿的情緒工作，對公司不利，對你的業績不利，甚至可能最終被解聘。
◆“血濃于水”是封建社會遺留下來的宗族觀念。在今天的文明社會里，只有落后的原始部落依然依靠“血緣關系”來區分關系的疏密及等級的劃分。公司不認同“血濃于水”的觀念。競爭必須是公平狀態下的競爭。任何違背公平原則的價值觀都是違背現代文明的。
◆公司一般不介入同事之間的糾紛及矛盾，因為公司不是仲裁機構。
5.權力制約規則
◆沒有監督及制約的權力必定是腐敗的權力。一個公司的管理者包括最高決策者的權力如果沒有相應的制約，而只靠道德或覺悟制約，最終必將導致公司的破產。實踐證明，沒有哪一個人的道德是永恒的。
◆在督察人員的心目中，員工永遠沒有等級之分，只有遵守和不遵守制度之別。
6.財務報銷規則
◆公司不能接受員工因公辦事而自己墊錢支付的事情發生。這種侵害員工利益的事情如果長期持續，將會給公司帶來很大的隱患。同時，員工也不能因辦私事而巧立名目，以欺詐的手段達到報銷因私費用的目的。
◆任何人在報銷前都必須認真聆聽財務人員宣讀《嚴肅提示——報銷前的說明》。內容如下：您現在所報銷的憑據必須真實及符合《財務報銷規則》，否則將成為您欺詐、違規甚至違法的證據，必將受到嚴厲的懲罰并付出相應的代價，這個污點將伴隨您的一生。
7.采購規則
◆必須按照先質量、后價格的原則，在確保質量的前提下商談價格。脫離公司質量標準的價格優惠，是絕對不能被接受的。在采購過程中，堅決禁止向供貨商索要錢物，不準吃請。
8.施工安全及勞動保護措施
◆員工的生命是公司最寶貴的財富。在任何危急情況發生時，公司都奉行“生命第一”的原則。公司不認同員工冒著生命危險去搶救國家財產、集體財產及他人財產的價值觀。帶病堅持工作不但不能得到表揚，而且有可能受到相應的處罰。
（以上內容摘自原版《德勝員工守則》手冊）
企業文化篇
◆我就是為了追求秩序，為了使我們這個民族能夠符合現代人的準則而追求民主、自由，追求法制，我絕對不能容忍我熟悉的人、我曾幫助過的人蔑視制度，絕對不可以，百分之百不可以。
◆一個不遵守制度的人是一個不可靠的人！一個不遵循制度的民族是一個不可靠的民族！
◆千萬不要把成績歸于自己，把責任推給別人。也不要把陰謀當作智慧。
◆今天無論你是楊振寧也好、李政道也好，無論你是陳逸飛也好、張藝謀也好，只要你在德勝工作，你每天早上一定要默念這句話：我實在沒有什么大的本事，我只有認真做事的精神。
◆我們之間是一種勞資關系。你們通過努力工作，可得到更好的報酬，但我保留隨時炒你魷魚的權力。報紙上宣傳的那種大家像一家人一樣的企業文化，那種像朋友一樣的管理，那是極其落后的。
◆在商量具體問題之前，先請大家記住并要在心中默念的一句話：我怎么又耍小聰明了，我真的好危險。要把這句話向每個人傳達。
◆作為企業的主人，我拼命地使企業發展得更好，使大家同樣工作一天能夠在德勝得到更多的收入，各方面條件更好，到老了，生活有一定保證。但我絕對不會虛偽地說，我們是兄弟。我們永遠不是兄弟！這個必須講清楚。
◆德勝公司永遠有個準則：只要是提出辭職的人堅決不允許挽留。誰挽留，誰違犯紀律。
◆德勝的成功就是永遠面對現實，永遠尊重事實。對玄的東西，我們絕對要把它的表面撕破；對于好的東西、對于務實的事情，我們絕對要把它表述清楚。
◆愛心最后是許多事情的動力。窨井蓋掀在這里，因為有愛心，我就會把它蓋起來，以免別人掉下去。愛心是管理到了最高境界的時候所不可缺少的東西。
◆我們特別要讓員工形成一種風氣，做錯事了，主動承認的誠實之人不僅不會受到懲罰，還應該受到一定的表揚。對那種掩蓋錯誤真相的一定要懲罰。要讓德勝形成一個誠實人的天下。
◆我們堅決反對脫產干部，脫產會毀了我們的管理，脫產會使你失去發現問題的能力。
◆你的一切利益，只要不是從獎勵和工資中以及公司正常的福利表上出現的，你的任何一次占便宜，都是你的一個污點，一定會受到懲罰。
（以上內容選自蘇州德勝洋樓有限公司總監聶圣哲講稿）
（文字整理：白許晨）
1.是什么在妨礙革新？
數字設備公司（DEC）：被教條束縛的革新。
在新環境下，許多公司變革步伐緩慢的主要原因是，他們被一些教條所束縛，因而不能很快主導自己的命運。我們發現，如果人或組織偶然取得了成功，他們的信仰系統往往變得固執僵化，比他們成功之前要刻板得多。在某種程度上，他們變得迷信了。最后，他們相信自己的做法會永遠成功，然后開始抵制變革。
數字設備公司（DEC）非常典型。奧爾森（Ken Olsen）開創了這家世界一流的公司，當時能夠成功地與IBM競爭。該公司的小型計算機功能強大，并且能提供比大型計算機更有優勢的價格。然而，當個人計算機在上世紀80年代開始流行時，奧爾森拒絕承認它的優勢，拒絕看到它可能對小型計算機產生的威脅。甚至當個人計算機成為標準機型，DEC隨之走向衰亡，他也依然堅持自己的信念。
公司必須不斷地發現自己奉為教條的觀念，并與之斗爭，而變革階段正是發現這些教條的良機。
IBM：尾大不掉的組織制約機構改革。
組織不愿意進行變革，往往是因為領導者的短視；另一方面，不能夠進行變革，則是由于組織流程方面的原因。上個世紀90年代，IBM就已認識到自己需要進行變革，因為它失去了在個人計算機行業的領導地位，而其大型計算機業務也在走下坡路。然而，公司的領導就是無法讓這個龐大而官僚化的公司改弦易轍。公司越大，歷史越長，就越可能出現這種情況。
根據是否愿意變革和是否能夠變革這兩個維度，可以把公司劃分成四類：備受約束的公司（captive company）愿意但是不能夠進行變革。驕傲自大的公司（arrogant company）有變革的能力，但是不愿意這樣做。墨守成規的公司（legacy company）既不愿意也不能夠進行變革，因而注定要被淘汰。真正能夠在很長時間內生存并蓬勃發展的公司是靈活適應的公司（adaptive company），他們既愿意也能夠進行必要的變革。
變革，我們應當考慮哪些阻力？
約翰·P·科特等合著的《變革之心》曾雄踞《商業周刊》暢銷書排行榜12周，在這本書里，科特完整分析了變革中個人與組織兩個層面的阻力。
個體方面：變革會打破現狀，破壞已有的均衡，必然會損害一部分人的既得利益，這類人常常是組織變革的最大抵觸者。個人層面的阻力主要是來源于員工的個性心理和經濟利益的驅使，變革阻力的力度較小，但卻是構成組織變革阻力的基本單元。
組織方面：在組織層面上產生變革阻力的因素有很多，既包括了組織結構、規章制度等顯性阻力，還包括了組織文化、氛圍、員工的工作習慣等隱性阻力。由于組織變革會對組織內部各部門、各個群體的利益進行重新分配，那些原本在組織中權力較大、地位較高的部門和群體必然會將變革視為一種威脅，為了保護自身利益常常會抵制變革。另外，企業的業務流程再造必然會重組企業的組織結構，對某些部門、某些層次予以合并、撤減以及重新進行權責界定，一些處于不利地位的部門和層次就會反對變革。相對組織內的顯性阻力而言，組織內的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時間難以克服。組織內的文化、員工的工作方式已經成為一種工作習慣。在長期的工作中，員工與員工之間、員工與領導之間、員工與組織之間已經形成了某種默契或契約，一旦實行變革，就意味著改變員工業已形成的工作關系和工作方式，必然會引起員工的不滿。
2. 如何收獲成功的變革？
保證變革成功的“三腿走路，三條策略”。
變革管理就像一只三條腿的凳子。第一條腿是觀念變革。公司經常通過培訓活動完成觀念變革，例如通用電氣著名的“Workout”計劃。
第二條腿是結構變革。這包括減少或重新安排領導者的職責以及組織重組。在組織重組方面，最大的變化是公司將其利潤中心設在何處。最常見的重組方式是把職能型組織變為按產品劃分的組織，或者把按地理劃分的組織變革為按客戶劃分的組織。
最后，最關鍵的變革是薪酬制度。大多數公司對此小心翼翼，不敢輕易越雷池一步。但是，薪酬制度是他們能夠利用的最有效的變革手段。他們必須將正面激勵和負面約束手段相結合。正面激勵能夠激發員工向公司期望的方向行動，負面約束則能夠防止員工那些企圖永遠維持現狀的行為。
公司大多只關注文化變革三要素中的某一個，或者按順序走完這三步。許多公司相信，溝通和教育就足夠了。也有一些公司在一開始就試圖重組，希望新領導能創造文化變革。而很少有公司在薪酬制度上下工夫，雖然這通常是迅速帶來文化變革的最有效方式。然而，要真正成功地進行變革管理，公司必須并行地協調和執行變革的這三個方面。
塔塔：對取得的成功重點宣傳。
隨著公司變革逐漸展開，對變革故事的一個非常有效的鞏固方式是對所取得的成功進行重點宣傳。分享此類成功的實例有助于明確變革的意義，并使員工對于變革的成功充滿信心。
塔塔汽車公司(Tata Motors)是印度一家綜合性的汽車企業，其執行董事RaviKant積極尋找那些能夠為其他員工樹立典范的人才。他對公司一名年輕員工在一項風險性非常高的項目上所取得的成功進行重點宣傳，并隨后給該名員工提職，以此讓員工們看到，有才華、有毅力的員工可以被破格提拔。
意大利聯合商業銀行：鼓勵員工積極參與變革。
當關于公司變革個性化的故事明確下來后，下面就要將這個故事傳達給員工，鼓勵進行討論，反復講述變革故事，并引導員工為其加入自身個性化的意義，這樣變革才有意義。
意大利聯合商業銀行的總裁Passera的經歷非常典型，組織變革發生后，Passera領導了其公司內的溝通工作，足跡踏遍意大利各地，將變革的故事帶給了所有的六萬名員工。
變革時期，應該為員工提供什么？
麥肯錫的兩位咨詢顧問卡羅琳·艾肯和斯科特·凱勒，分析了數位CEO的變革歷程，如寶潔公司的雷富禮、塔塔公司的拉維·康特、EMC的喬·圖斯等人。
從他們的經驗中，兩位顧問總結認為：變革中，CEO的首要任務是給員工提供精神動力。公司應該解答員工心中的三個疑惑：為什么我們要變革？變革和我們有什么關系？我們將怎么做？依舊拿HP為例子，兩任CEO中，卡莉解決了前兩個問題，赫德則關注第三個問題。他們的做法也許能給我們一點啟發。
卡莉經常發表演講，僅2004年就有47場。她利用每次論壇、發言和每個其他場合同員工交流。“不管當時我在和誰交談，不管我身處世界何方，我都在對員工講話。”她說。惠普的一位老員工回憶，卡莉的每次演講都頗具煽動性，故事很能鼓動人心。“我們也會奮力鼓掌，但是聽完演講，大家往往會面面相覷，不知道接下來應該怎么做。”
卡莉的激勵之路只走了一半。她幫助員工理解了變革，但是沒有告訴他們該怎么做，剩下的一半路程是赫德完成的。
一位媒體記者曾說，他接觸的每一個員工，好像都剛剛和赫德做過交談。自上任伊始，他就推行“結果問責制”。如果某項業績沒有達到要求，負責這個業務的員工要向自己的直接上級匯報，然后一層一層往上延展，所有這條鏈上的員工和管理者都要為此負責。
赫德的理念是，即使你是管理者，不對具體事務負責，但是你也要對一件事情的結果、后果負全部責任。
通用電氣：發動廣大員工，建立起支持變革的組織文化。
韋爾奇為建立通用電氣公司改革創新的組織文化，實施了 “群策群力”計劃，他們定期召開“大家出主意”會議，由各級各部門選派參加者，并且經常邀請客戶前來參加會議，韋爾奇本人也經常參加這類會議。這種會議在不同層級都有。在會上，參加者主要做三件事：第一，動腦筋，想辦法；第二，取消各自崗位多余的環節和程序；第三，共同解決問題。在這種會議上，官僚主義成為攻擊的目標，許多舊框框被質疑。正是通過這類活動，為企業營造了有利于改革實施的氛圍和文化。
EDS電腦：同員工不斷溝通。
加強溝通，其實員工并不畏懼改變。EDS總裁布朗說，大部分人喜歡改變，和管理專家所講人性不喜改變相反，因為當他們回頭看自己過去的改變，都認為是有益的。但是人最怕的是未知，因此領導人要變革時，要讓員工知道，將把他們帶往何處，不但要告訴他們可能的損失，也要告訴他們將來可能有的利益。不但要講危機，也要講成長及對個人的益處。而這一切的方法就是——“溝通，溝通，還是溝通。”
（文字執筆：白許晨）
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